文∣洪嘉蓮 攝影∣ 關立衡
辦公室永遠有解不完的難題。團隊裡總有「天馬行空客」，點子多主見強，難以駕馭；也有明哲保身靜觀其變，不世出的「天涯角落客」；當然也有自以為是的「超級明星球員」，狂妄自大，難以合作。
當80、90世代也踏進這片職場叢林後，這本來就紛紛擾擾的辦公室裡也就變得更加混亂，因為這批新人可能不只是菜鳥，他們還是個個有主見的宙斯、或是不受約束開創性格強的雅典娜，或是活潑外向管不到的邱比特，他們已經徹底顛覆傳統組織，更把職場溝通規則全新丟入實驗場。
最近最受矚目的80、90世代新組織，莫過於全世界成長最快的通訊軟體商LINE，也是台灣年輕人最想進入的企業，小小台灣分公司38人就撐起1700萬人市場占有率，想要成為LINE的一員，你得先了解他們是誰？
我們對LINE的成員做了「5大職場人格量表」測驗，在LINE@這個專案組織裡，8個成員有6個「宙斯」、1個「狄蜜特」，而帶領這個宙斯型團隊的主管是「雅典娜」。
你可能會問，當人人都是有主見的宙斯，雅典娜怎麼吃得消？團隊會不會四分五裂、多頭馬車？
結果恰恰相反，因為LINE屬於網路創新型組織，最適成員就是宙斯和雅典娜。
在網路及通訊世界，多變善變應變是組織的特色。宙斯性格的優點是善於果斷決策，所以可以抓住秒動的變化；雅典娜是點子王，可以開發沒人想到的藍海市場。而網路創新組織的扁平化特色，讓這兩類型的人可以相輔相成。
如果要避免多頭馬車的衝突，雅典娜主管必須試圖讓宙斯願意傾聽理解別人，達到組織的共同目標。
在愈來愈多由年輕人主導的下一輪組織中，如何認清自己的優勢與盲點，找對工作型和最佳得分位置？
個人英雄主義out 人人都可以射門得分
某天傍晚5、6點，「饅頭人」會議室裡不斷傳出「哇！excellent！」、「天才」、「你真的好厲害喔！」的此起彼落聲。
會議室裡正如火如荼的討論LINE@服務，LINE台灣分公司副總經理陶韻智正在教導成員IBM的brainstorming方法，做法是，每個人開始埋頭寫便條紙，輪流發表意見，接著，每個人要做的第一個反應是「大力稱讚」。
「大力稱讚」目的主要是消除本位主義，因為很多人可能直覺會先入為主認為不好，其實未必是真的不好，而是無心理解，但一旦當你在稱讚別人時，同步會在心裡再一次審視這個意見，讓你有機會思考自己是否真的認真聽進別人的意見。「如果一開始你就覺得這個idea太爛、爛到不行，其實就阻絕了這個idea在你腦中出現第二次的機會，」行銷部門的Sam解釋。
一旦消除本位主義的練習成功，原本個人做決定只能達到80分，團隊的決定卻可以讓它變成90分，「這其實是一件很過癮的事情。」從這個練習可以看出LINE消除本位主義的工作文化，成員們彼此吸收觀點，再各自轉化，激盪出更多的想法。
如果以運動球隊來比喻，LINE就像是足球隊，而且正是今年獲得世足冠軍的德國隊。
團隊裡沒有特別突出的明星球員，但每個人都具備射門得分的能力，集體創造出最好的得分機會，得到最好成績，至於誰負責射門得分，並不是最重要的事。
LINE用「集體共識決」消滅個人英雄主義，非一人獨斷做決定，而是用每個人的力量讓決策變得更好。
喜歡大家都聽他的宙斯群，如何擺平各自為政?這時就需要提倡創新和平等的雅典娜，發揮平衡力量。
LINE台灣分公司商務總監Craig，身兼LINE@專案主管，他就是這個雅典娜。面對個人意見強烈的宙斯成員們，LINE的做法是，「放任管理」。放任並不代表著脫軌，而是循著正確的方向推疊創意，Craig說「讓成員自由發揮，我會讓他們自己去try一些方向，過程中如果方向偏離了，就把他們拉回來。」
在LINE裡有個特別的內規，不能以「我們部門??」作為開頭語。
「我們強調不要去區隔部門，工作上有專業領域，但都是同一個目標，禁止大家說『我們部門??』這種話。」對這點他相當堅持。
為什麼Craig可以領導這麼多宙斯？一是因為LINE是網路創新組織，講究創新好點子，雅典娜正好是點子王，即使宙斯喜歡當老大，也不得不服膺於雅典娜的錦囊妙計。英國管理大師查爾斯．韓第也說，雅典娜最適合領導專案型組織，統合跨領域的人才，帶領團隊創新。
想打槍別人，請先拿出真功夫
當雅典娜變成了領導者，眾神殿堂裡不只一個宙斯，甚至人人都是宙斯時，這個神話故事會怎麼發展？
衝突，絕對是最常出現的情境題。
傳統組織觀點強調「團結就是力量」，應該「以和為貴」，凝聚共同力量，避免衝突。但，「以和為貴」的組織文化已經不符時代潮流，創新組織管理第二課改寫這句話，新組織要「以『衝突』為貴」。
「衝突其實是一個機會點，但必須要有人可以掌控跟協調，大家把標準放到機會跟目標上面。」Craig表示，團隊需要建設性的衝突，只要目標清楚一致，就能避免掉意氣之爭的衝突。
「衝突」是一門重要的組織管理學問，對管理者來說，不僅要解決組織中的衝突，更要刺激功能性的衝突，促成組織目標的達成。
「要打人家的槍，也要說得出一套，」Craig的方法是「以理服人」，請打槍的人說出「為什麼要打槍」的邏輯，交由雙方各自闡述邏輯，最後走向共識決。
衝突並非刻板印象中一來一往的激烈爭論，在新型態組織，代表著一連串的動態決策過程。
舉例來說，各執一詞的雙方必須各退一步，審視自己的想法有沒有可以調整的地方，再者，納入評估市場的狀況、或是現有的使用者分析，讓更多元素input到討論中，在這個動態過程中，藉由無數個小決策，才能拼湊出最終的決策。
擁有7年工作經驗的Sam觀察，LINE是一個相當特別的「變型蟲組織」，每個人都有獨當一面的能力，又專精於某個領域，可以隨著不同的任務需求去變化自己的角色，「一個人不可能什麼事都很懂，只要了解雙方的目標是一致的，一樣是要讓產品更好，自然就不會有嫌隙。」
即時決策最大化，跨國溝通也採共識決
身為行動通訊的領導企業，LINE常常被問到「你們的年度計畫是什麼？」
「沒有答案，我們只有3個月內的計畫。」面對一個快速變動的產業，超過3個月的計畫對LINE來說並沒有太大意義。
LINE內部有個「333」法則，意思是，當有一個任務出現時，要在3小時內回覆對方「收到了」，3天內提出初步的改善方案，確認後，3個月內要完成它。
跟環境比快，LINE身處在以秒為變動單位的競爭市場，每個創新服務都來自即時決策的高效工作型態。
相較於其他網路服務力行「try and error」的行事作風，LINE的做法卻相對保守。「正因為時代變化很快，我們更要去研究、做完整計畫，但並不會死守計畫，因為產品、市場是一直在變動，review後會快速地去調整。」
除了與內部成員討論，LINE@有一半以上的時間都必須與日本總部溝通。
目前LINE大多數的產品開發仍在日本總部，當一個新服務要引進到台灣，產品開發人員會強調服務的原始設計精神，以及台灣究竟適不適合這樣的服務。
「我們會了解產品在台灣的可行性如何，有可能會採取 80 ％的idea，20％做一些在地改革。」Craig舉例，像是服務上線的時間，必須考量台灣人力，以及日本可能已經發現產品有哪些地方需要修改，雙方慢慢建立共識，推導出最適合的時間。
「LINE@下一個版本是台灣跟日本一起討論出來的，日本也有採用我們的想法，」如同LINE@台灣團隊的腦力激盪會議流程，不批評對方，然後在對方的想法上繼續發展，加上自己80分的idea，最後，變成一個更好的90分idea。
世界上不會有100分的idea，也沒有100分的團隊，只要想著，「什麼是最符合當下情境的組織」，就會是一支所向披靡的super team。
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《30》雜誌 8月號/2014 第120期 精采試閱
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