Google董事會執行主席艾力克‧施密特獨家揭露
Google從崛起到稱霸超過10年的管理與工作秘笈，以及如何吸引21世紀最搶手的人才-智慧創做者，迎戰顛覆性變化的成功之道。 
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精采摘文
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網際網路世紀的新類型動物——智慧創做者
好消息是，撼動產業的豐饒經濟學也在顛覆職場，現今的工作環境與20 世紀的工作環境大大不同。如前所述，實驗變得更便宜，失敗的成本遠低於以往（如果做得不錯的話）。再者，過去資料很稀有、電腦資源很珍貴，但現在都很充裕，再也沒有私藏的必要。此外，跨辦公室、跨洲或越洋的通力合作變得很容易。這些因素全部匯集起來，突然會發現，不論是員工、經理人，或是高階主管，所有的人都能對現在的工作環境產生很大的影響。
非常簡化地說，這些從事資訊類型工作的員工靠思考謀生，他們是所謂的「知識工作者」（knowledge workers），這是管理學權威彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）在1959 年出版的《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）提出的名詞，杜拉克之後的許多作品也談論如何使這類知識工作者更有生產力，這個名詞從1960 年代開始使用得愈來愈頻繁。傳統上，最有價值的知識工作者是那些在狹窄的一套技術領域中建立深度專業、得以在公司流程束縛下生存與發展的工作者（摩提是公司做試算表的傢伙。維琪是公司的倉儲專家。比提負責管理公司的籃球游泳池）。他們不尋求變動，組織的現狀就是他們勝過別人的環境。IBM、奇異集團（General Electric）、通用汽車（General Motors）、嬌生公司（Johnson & Johnson）等傑出企業為最佳潛力員工提供管理職務歷練，讓這些明星每2 年輪調各種職務。但是這種方法側重在培養管理技巧，而不是技術專業，結果在傳統的工作環境中，多數知識工作者發展出狹隘的深度專業，但缺乏廣泛技巧，或是擁有廣泛的管理技巧，但沒有深度專業。
我們把傳統的知識工作者拿來和過去10 多年在Google接觸的工程師及其他人才比較後發現，Google 人是非常不同類型的員工。他們不被特定工作局限，可以不受限制地自由取用公司的資訊和電腦運算能力；他們不規避風險，也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑。他們不被職位所定義的角色或組織架構受限，事實上，公司鼓勵他們實踐自己的構想。他們不同意某件事時不會默不作聲。他們很容易感到乏味，因此經常變換工作；他們是多面向的人才，通常結合深厚專業、商業理解力與創造力。換言之，他們不是知識工作者，至少不是傳統類型的知識工作者，他們是新類型的動物，我們稱之為「智慧創做者」（smart creative），他們是企業在網際網路世紀成功的關鍵要素。
今天，每個企業的首要目標是加快產品開發流程，提升產出品質。工業革命以來，企業的經營流程側重降低風險和避免犯錯，這些流程與衍生這些流程的整體管理方法扼殺智慧創做者的工作環境。但如今，成功企業必備的特質是能夠持續不斷地推出優異產品，想要做到這一點，唯一的途徑就是吸引智慧創做者，並且營造能夠使他們成功的工作環境。
那麼，智慧創做者到底是怎樣的人才呢？
智慧創做者具有深厚的專業知識，懂得使用她的工具和大量的親身經驗。在我們的產業，這意味她很可能是電腦科學家，或至少了解你每天在螢幕上看到的那些神奇事物背後的系統結構及原理，但在其他產業，她可能是位醫生、設計師、科學家、製片、工程師、廚師或數學家。她是執行專家；她不僅設計概念，也打造原型產品。
她具有精明的分析能力，可以很自在的面對資料，能用資料來做決策。她也了解資料可能會產生錯覺和謬誤，而且會提防冗長的分析。她相信應該憑著資料來做決策，但不能讓資料牽著鼻子走。
她有商業頭腦，能看出技術到卓越產品到事業成功的一脈關聯性，了解這三件事都很重要。
她在競爭時很聰明，她慣用的競爭手段一開始是創新，但也包括很多工作，她追求卓越，但深知朝九晚五的例行工作產生不了卓越。
她有使用者的洞察力，不論什麼產業，她比任何人更擅長從使用者或消費者的角度來了解她的產品。我們稱她為「玩家」，她沉迷在興趣中，而不是偶爾玩玩。她如果是汽車設計師，週末就會花時間改裝1969 年出產的龐蒂雅克GTO（Pontiac GTO）車款；如果她是建築師，她會不停地重新設計她的房子；她本身就是焦點團體成員、測試版使用者、實驗白老鼠。
智慧創做者有源源不絕的新點子，她的觀點與你我的觀點不同，甚至偶爾和原先的觀點不同，因為智慧創做者在必要時會像變色龍一樣改變觀點。
她是個充滿好奇心的創造者，總是有滿肚子的疑問，對現狀從不滿足，她到處都看得到等著解決的問題，認為自己就是解決這些問題的使者，在這方面，她有時很專橫。
她是個愛冒險的創造者，不怕失敗，因為她相信，失敗中通常有寶貴、可以利用的東西。基於這個信念，或是純粹的自信，她知道就算真的失敗了，她也可以重新站起來，在下一回合把事情做對。
她是自動自發的創造者，不會等別人叫她做什麼，有時候如果她不認同別人的指揮，她就不予理會。她經常根據自己的直覺來行動。
她是個心胸開放的創造者，坦率地與其他人通力合作，研判與分析點子的優點，不在乎是誰提出這個點子。如果她會刺繡，一定會在枕頭上繡出下面的話：「我給你一文錢，你會變得更有錢，但我會變得更窮；可是如果我給你一個點子，你會產生一個新點子，我也能獲得這個新點子。」然後，她會想辦法到處秀這個枕頭，引起注意。
她是個徹頭徹尾的創造者，總是知道狀況，能詳述細節，這不是因為她去研究之後記了下來，而是因為她知道、了解，這些東西就是她的細節。
她是個擅於溝通的創造者；她有趣，能以敏銳的觀察力，甚至魅力來一對一或一對多地表達自己。
並非所有智慧創做者都具備這些特質，事實上，具備這些特質的人很少。但是，所有智慧創做者都必須具備商業頭腦、專業知識、創造力，以及懂得實做的方法，這些都是基本的必要條件。
智慧創做者無處不在，這或許是最棒的一點。我們共事過的智慧創做者當中，很多擁有頂尖大學電腦學位，但沒有電腦學位的人更多。其實，每一個城市，每一所學校，每一個班級，每一個群體，以及大多數企業、非營利組織和政府組織內都可以發現智慧創做者，他們渴望（且能夠）使用科技工具做更多事；各年齡層都有這種人，他們的共通特質是很努力，願意質疑現狀，以不一樣的方法來應付挑戰，這正是他們能夠產生影響力的原因。
這也是他們特別難以管理的原因，尤其是在舊模式之下，因為不論你怎麼努力，你就是無法告訴這種人該怎麼思考。如果你無法告訴這些人該怎麼思考，你就必須學會管理他們思考時所身處的環境，使這個環境成為他們天天想來的地方。
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