7-Eleven的「這項策略」,讓民眾的生活再也離不開它了!解密讓小7強大的秘密...

7-Eleven的「這項策略」,讓民眾的生活再也離不開它了!解密讓小7強大的秘密...

上奇時代閱讀報 2016-09-21 17:35

四十年來,創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學不是「改良」,而是「創新」,是建立新的架構

7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年,當時店數大約十五家,這時候傷腦筋的問題發生了。

(圖片來源:https://ja.wikipedia.org/wiki/

 

標榜全年無休的7-ELEVEN,當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商,在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說,這是當然的了。在商品停止配送的狀態下,7-ELEVEN 就無法開店。那麼,究竟該如何是好呢?

當時的主管們想出了各種方法。幸好在鈴木的思考概念下,採取的是門市密集的優勢展店策略,有人因而提出了一個點子──看能不能在十五家門市的中間地點借一塊空地,在那裡搭上帳蓬,把商品擺在那裡,主管們則分工合作,利用自己的車輛把商品送到店裡。

對於這個提案,鈴木大聲喝斥地說:「說什麼蠢話!現在十五家、二十家店的水準或許還行,以後到了一千家、一萬家,你們還能這麼做嗎?」

 

貫徹優勢展店策略──7-ELEVEN強大的秘密

鈴木敏文的競爭觀

日本7-ELEVEN 創立的第一家店就如各位所知,它是東京江東區深川的豐洲店。之後沒多久時間,限定於江東區一帶的展店工作即持續地進行。

或許因為一號店原本是一家名為山本酒店的當地販酒商店,在酒商同業之間有了好評之後,隔壁的江戶川區開始接連有人提出要求:「我們也想開7-ELEVEN。」但是鈴木卻說:「不準踏出江東區半步!」斷然地不跨入只有一水之隔的江戶川區。

因為從那時候開始,鈴木想的就是貫徹優勢展店的策略。

堅持這項方針,以縣為單位,在一個地區建構出綿密的店鋪網之前,哪怕隔鄰的縣只有一橋之隔,展店方面仍然堅持說不。

對於鈴木如此固執的態度,負責展店的幹部便提出建言:「鈴木先生堅持優勢展店策略,但是以全日本來看,7-ELEVEN 展店比較晚的地區,如果有其他連鎖便利商店陸續進駐,我們就會被他們超越了,所以請讓我們更積極地擴大展店區域吧。」

這時候鈴木則是三兩下就駁回了這項建言,他說:「別家連鎖就算有幾百家、幾千家先開,但是如果我們確實擁有那些店所沒有的自我差異化,即使我們晚於他們在那裡開店,應該一點問題也沒有吧。」

鈴木的觀念就是──「最大的競爭對策就是自行創造無競爭的狀態」。和其他業者做相同事情的同質競爭,如果能從中脫離,並且和其他業者之間有明確的差異化,換言之就是「具有其他業者無法模仿的獨特性,實現唯一而獨特的存在價值,那不就好了嗎?」

如此貫徹優勢展店策略後,方能夠綿密地布下今日一萬六千家門市的店鋪網。即使是比任何地方都早開始展店,已經有相當綿密店鋪網的東京地區,直到現在依舊維持每年開設一百家以上的新店。

 

優勢展店的效果執行

優勢展店策略,究竟會發生什麼事呢?

首先從消費者的觀點來看,那就是不用特別去找,附近就有一堆7-ELEVEN的門市,或者是平常必經之路隨便都能遇到。對於社會來說、對於人們的日常生活而言,這真的就有「又近又方便」的訴求效果。

如果展店像空中撒豆般地四散,讓人非找不可,或者還得專程撥出時間到遠處走一趟,對於世人就無法訴求「又近又方便」等自我的存在價值了。

當然,優勢展店的效果不僅僅呈現在「又近又方便」而已。這方面的效果將會在其他章節詳述,並且根據事實進行驗證,只不過無論怎麼說,從鈴木經常用的一句話「站在消費者立場」來看,優勢展店最直接讓人感受到的效果,不就是「又近又方便」嗎?

當然,光只有「近」是不行的,商品及服務還必須讓消費者感覺到「方便」才行。

7-ELEVEN 把「又近又方便」當成自家事業的廣告標語,切斷過去的連結,創造新的價值與挑戰,它的方向當然就是「創造前所未有的新便利性(convenience)」。

這時候以優勢展店策略為根基所建構而成的種種事業基礎建設,將因此變得更有價值。

(圖片來源:維基百科

 

優勢展店策略的效果──實現高到貨率

7-ELEVEN 一貫追求高「到貨率」,據說已經達到百分之九十九點九九九九的水準。

對於門市訂購的商品,在應該到貨的時候,以訂單的數量確實地到店,用來表示這到貨準確率的數字就是供貨率,反過來看,這也代表了7-ELEVEN 的缺貨率極接近零。

而且米飯之類的商品還有一天生產三次、配送三次的體制,透過這一日三配的體制,使得所有門市在尖峰時間之前都可能到貨。換句話說,這項機制是在早餐、午餐、晚餐的尖峰時段之前,能夠將滿足該需求的商品確實而準時地送達,而它的到貨時間誤差居然是負三十分鐘。

午餐用的商品結構如果過了午餐時間才送到,對於消費者來說,那就難以稱得上是高滿意度的商品結構了。對於加盟店而言,供應尖峰需求的商品卻缺貨,等於白白失去了這難得的商機,造成銷售機會的損失。尖峰時間之前,而且到貨時間誤差是負三十分鐘的高水準供貨狀態,無論是對於消費者,抑或是對於加盟店,當然全都帶來極大的好處。

如果物流網不夠完善,這種結果可能發生嗎?移動距離一長,那就必須考量路途中交通壅塞之類的情況,因此到達時間就沒辦法正確預期。再加上如果是三配,對於供應商的負擔也將變得更大。

門市的設立採取綿密的方式,並對此建立細密的物流網,由此形成的優勢展店效果,便解決了所有的問題。

倘若店與店之間的距離短,在小範圍之內有為數眾多的門市,不消多說,配送車輛的移動距離也跟著變短,所以能在短時間之內將多量的商品運送到店,當然也可以達到極高的效率。

此外,對於加盟店的效用,不只是實現消費者需要的高滿意度商品結構,得到消費者高度的支持力與競爭優勢。因為到貨時間極為準確,所以也能夠規劃收貨作業,人員的調度上可以事先確實安排妥當,在人事費用方面也不會有無謂的浪費了。即使面對一日三配的高頻率商品供應體制,門市方面的作業負擔也不高。

再者,由於採取了共配系統,就算是少量多次的供貨方式,門市的前面也不會塞滿了交貨的車輛。因為配送雖然綿密,但是在共配系統之下,只需要少少的車輛就足以完成配送工作。

 

優勢展店策略的效果──廣告投入效率化

優勢效果還顯現在支援加盟店行銷所投入的廣告上。尤其是成本非常高的電視廣告,這方面的效果特別顯著。雖然是眾所皆知的事實,不過和其他連鎖便利商店相較之下,7-ELEVEN 的電視廣告投入量特別龐大。

從這裡來看也可以知道優勢效果之大。站在公平支援加盟店的原則之下,一個區域(電視播放區域)即使只有一家店,仍然必須和有很多店的地區一樣播放電視廣告。但是店數一少,平均每家店的成本就變得非常巨大。如果相同區域裡有兩百家店是如何呢?平均每家店的廣告投入成本就變成兩百分之一。

因此,採取綿密店鋪網分布策略的7-ELEVEN,和採取其他展店方式的連鎖比起來,便可以不犧牲成本效率,大量投入電視廣告。

如此一來,7-ELEVEN 就得以提高社會性的認知度,積極訴求它的存在價值,把截至目前為止還沒成為該連鎖消費者的非顧客,慢慢轉變為顧客,使得「創客」,也就是陸續擴大客層,化為可能。雖然每年已經有六十億人次使用7-ELEVEN,但是仍然能進一步不分男女老幼,繼續增加客群。

此外,不只是電視廣告,平常不用費心去找,自家附近或是職場、日常必經道路上就有很多7-ELEVEN 門市,這樣的印象效果其實很大,在價值訴求上的宣傳效果也很高。另外,即使一家店缺貨,位在附近的其他7-ELEVEN 門市可以支援,進而提升消費者對於7-ELEVEN 品牌的信任度。

(圖片來源:https://pixabay.com/

 

從「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」

從「有7-ELEVEN 真好」的廣告標語已被摒棄來看,日本7-ELEVEN 成功脫離時間的便利性,已經至為明確。換句話說,7-ELEVEN 已經著手創造新型態便利商店了。

首先是從充實便當及熟食等速食商品開始。對於包含現有零售業及外食產業在內的服務業無法提供的項目,從消費者的角度來看則是種種的「不便」,藉由消除這個「不便」而創建新的便利性。

其中最重要的是建立消費者需要的商品結構,換言之即必須一邊建立──「對於想要的人,把他想要的東西及服務,在他想要的時候,只給他想要的,並且以高於他所期望的條件(包含味道、新鮮度、安全及安心等品質與賣場環境舒適度及價格等在內)提供給他」──的體制,一邊具體實現消費者所需。

從這個層面來看,說日本7-ELEVEN 以往的歷史就是創造新型態便利商店,並且對於支撐新型態便利商店所需的商品力系統,致力對它的架構體制進行革新,應該一點也不為過。

但是有趣的地方在於,無法實際而正確理解此種情況的人,直到現在還認為包括7-ELEVEN 在內的便利商店,全都以時間的便利性為武器方得以存在。其中的證據便是流通業的經營高層曾有人大放厥辭地說:「超市之類的大型零售業,包括全年無休或二十四小時營業在內,營業時間拉長之後,便利商店的成長和發展就會停止。」我不得不說這是非常嚴重的時代謬誤。

(圖片來源:https://ja.wikipedia.org/wiki/

 

因為日本的便利商店早就超越了原本的範疇,其他零售業或餐飲、服務(或公家機關)所沒有,或無法提供的新便利性,便利商店都將之提供給人們,對於現代人而言,便利商店已然是生活上不可或缺的最基礎設施。光是7-ELEVEN 一年就有高達六十億人次使用(即使在日本有些地區,7-ELEVEN 尚未至該處展店)。像這樣的產業,如果不稱它是生活基礎產業,那該用什麼來稱呼才好呢?屈指數一數一年有六十億人次使用的產業,應該就可以明白這個道理吧。

 

嚴格的加盟店觀點,促進總部的自我革新

總部的強制力並不成立,對於以價值為軸心的商品革新,7-ELEVEN,不!應該是總部商品部門,為何持續地傾注龐大能量於此,在此簡單來說,原因就是7-ELEVEN 具備了「嚴格的加盟店角度」──不是像直營連鎖那樣的自家角度,而是客觀的他人角度。

本文摘自上奇時代《又近又方便 7-eleven何以滲透你我的生活》

 

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