郭董竟然鞠躬道歉!看懂郭台銘與鴻海不再大幅成長的真正原因

郭董竟然鞠躬道歉!看懂郭台銘與鴻海不再大幅成長的真正原因

KNOWING新聞 2017-01-22 00:00

就在今天,鴻海董事長郭台銘因為2016年全年集團營收衰退2.81%,在尾牙上鞠躬道歉。

 

這是強人如郭董,確實難以接受的成績單。畢竟過去鴻海都是兩成,甚至三成的成長速度!公司上市已來首見衰退數字,郭台銘真的很難對股東交代。

 

回顧2010年,鴻海兩位數員工跳樓事件爆發後,香港《經濟日報》以「富士康困境,中國發展困境」為題發表評論。政治大學商學院教授周行一說:「富士康的困境,也是台灣的困境」。英國《金融時報》專欄作家David Pilling也說:「中國繁華夢,跳出黑暗面」。

 

安邦諮詢公司高級研究員賀軍也發表專文指出,富士康的「連跳」終結低薪代工的時代。他認為富士康問題已不再是一個企業的個案,而是一個嚴重的公共事件。

 

賀軍指出,「在一個文明國家,任何一家有頭有臉的企業,如果連續出現類似事件,都會受到嚴重警告和對待。」他認為富士康事件與山西煤礦安全事件,在本質上並無二致。

 

除了這些之外,西方各大媒體也廣泛報導跳樓事件,像是美國《華爾街日報》就刊登了一篇題為「富士康悲劇背後的悲劇」的評論文章,認為將矛頭完全指向富士康是草率和無力的。

 

富士康員工的跳樓悲劇,只是中國上一階段依靠外資、廉價勞動力和加工貿易出口,此一經濟模式的悲劇縮影。這是中國透過發揮勞動力比較優勢融入全球化的途徑,但是帶來的後果是對勞動力權利和保障的漠視,把勞動力物化為機器,和企業追求效率的工具。

 

 

《華爾街日報》的評論認為:「如果中國政府不能拋棄以加工貿易出口為主導的經濟模式,如果企業家沒有一定的自覺,富士康悲劇就不會僅僅止於富士康。」

 

史丹佛大學商學院教授柯林斯(Jim Collins)在《How the Mighty Fall》一書中發現,當企業面臨衰退時,許多領導人會自我安慰「暫時的」「周期性的」「並沒有那麼糟糕」「我們沒犯什麼根本性錯誤」……。柯林斯直指,經理人都騙自己說:不做不錯,多做多錯!

 

麥肯錫顧問公司指出,在逆境中領導人會碰到「剩餘不確定性」(Residual Uncertainty),指的是針對問題進行最詳盡分析後,仍殘餘的不確定性。那通常不是你不知道的事,而是你無法知道的事。

 

根據麥肯錫的分析,剩餘不確定性升級時,會讓人感覺走在混沌未明之中,而失去決策的能力。

 

如果用景氣逆境、剩餘不確定性、決策成功率三個指標來分析郭台銘,可以發現他真的是一位世界一流的企業家。因為他從來不畏惡劣景氣,勇於跨越未知困境,並且執行決策非常迅速。

 

 

的確,郭台銘總是做出又快又對的決策,錯誤決策非常之少,如果用比率來形容,幾乎可說不到十分之一,這造就了鴻海快速崛起。

 

郭台銘常說:阿里山神木成其大,四千年前種子掉到土裡就決定了!但他未來還能為鴻海再做多少對的決策?扶植這棵神木繼續攀天?

 

一百個?一千個?一萬個?可以肯定的是,老而彌堅的郭台銘,還可以再牽著鴻海再走十年,但只要少數幾個決策失敗,鴻海是不是就很容易陷入危機當中?

 

美國蘭德管理顧問公司研究發現,世界上每100家破產倒閉的大企業中,85%是因為管理者的決策不慎造成的。

 

「如何持續確保做對決策,已成為決定生死的關鍵!」美國管理學者Charles Fine發現,現在是一個「短暫優勢」的年代,沒有誰能一枝獨秀不被淘汰。

 

 

鴻海會不會成也郭台銘?敗也郭台銘?一直想著成功榮景的他,會不會成了管理教科書上的「一代拳王」?

 

郭台銘總是跟老臣說,絕對不能以目前的成就沾沾自喜,否則就像無知的公雞。如同宋太祖「杯酒釋兵權」,打天下是一批人,治天下該是另一批人,如果老將不懂得虛心請益,習慣沿用過去的成功方程式,就難以超越現有格局,最終因環境變化而失敗。

 

但確實,郭台銘忽略了很多現實的變化。

 

「世界工廠」不再與中國劃上等號,「人口紅利」不再由中國自顧獨享。無庸置疑,郭台銘是全世界高科技外企,「力用中國」最成功的。「他很幸運,過去20年就用這一模式。」宏碁創辦人、智融集團董事長施振榮曾經如此評論郭台銘。

 

施振榮強調,以台灣高科技的企業發展史來看,最多十年時間,就要面對轉型的陣痛。

 

的確,過去的成功經驗,不代表轉型一定會順利。如果方向不對,導致產品、服務走上歪路,公司倒閉關門的所在多有。

 

 

「未來十年內,你的組織將被迫以前所未見的方式改變!不是調適成功,就是敗下陣來,不是組織革新,就是經歷痛苦的組織再造。」這是英國管理大師、倫敦商學院(London Business School)教授哈默爾(Gary Hamel),在《管理大未來》一書中提出的觀點。

 

哈默爾發現,在全世界各地,愈來愈多的企業組織,正進行一場茶壺內的管理革命。他強調,類似Google這些網路公司的創新管理法則,對於全世界的管理者來說,都是很有啟發性的。組織是否一定要這樣設計?組織內外永不止息的變化,是否讓高位的管理者疲於奔命?要能夠解答這些問題,確實不容易。

 

郭台銘自己也觀察到,「下個50年將是網路經濟時代。在我來看,網絡的發明代表第二次工業革命時代來臨,正創造許多新商業模式。」但他在網路經濟的多起大手筆投資,也與阿里巴巴及軟體銀行深度合作,但真正能成功的網路與雲端案子有多少?旗下投資的和沛科技顛簸的發展狀況,可以窺見。

 

真的不能再一招半式打天下了!郭台銘習慣的軍事化工廠管理、大規模流水線、不問生死的執行力,顯然已經走到了瓶頸。

 

 

過去三十年,台灣利用中國廉價勞力,創造了全球代工業傳奇,但是也因為將廉價勞力發揮到極致,而一再失去了轉型的機會。如今,代工業者已經被逼到牆角,淘汰的力量也愈來愈大,因為「cost down」已到了極限。

 

尤其是以鴻海為首的台灣代工企業受盡了所有風險,但是最大利潤卻是外國的大品牌。蘋果公司毛利率40%,鴻海卻只有個位數,iPhone 7售價699美元,組裝賺不到12美元,就算靠著零組件合併採購多賺些利潤,但不能否認的是,富士康終歸只是賺辛苦錢、小錢,蘋果賺的才是大錢。

 

另外,對鴻海來說,這座孤立的紫禁城,也不能夠再與世隔絕。一般來說,企業與社會,是兩個彼此提供養分的群體。企業常常會抱怨社會壓力、政府管得太多、稅收得太重,社會或政府人士則會埋怨企業對社會不夠關注、不重視社會責任、回饋得不夠多。

 

但是,這樣在言語上的彼此傾軋彼此,通常只會發生在小格局企業。事業規模做到像鴻海這麼大,則企業與社會的共生共利關系,就非常顯著。彼此已經很難再有你、我的區分,更不能夠將對方視為對立體。

 

在兩位數員工跳樓事件發生後,郭台銘曾經說他對台灣「感到痛心」,就是在對「台灣社會」發表負面言論,但他沒想到鴻海自己也是台灣社會的一分子。因為鴻海雖然是不折不扣的跨國公司,但總部設在台灣、在台灣掛牌上市、經營團隊都是台灣人。

 

郭台銘如此國際一流的企業家,他應有什麼的高度,相信大家都看得到。

 

我們也相信郭台銘未來一定辦得到。 

 

本文圖片皆為財訊雜誌授權

 

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