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麥當勞最重要的資產在於「門市」!提升領導力的四重修練,每個人都可以掌握...

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麥當勞最重要的資產在於「門市」!提升領導力的四重修練,每個人都可以掌握...

提升領導力的四重修練

領導力其實並不神秘,透過系統學習,我們每個人都可以掌握。

那麼一般員工怎樣提升領導力呢?俗話說「天上不會掉餡餅」,即使偶爾掉個餡餅下來,你的嘴也需要比別人的嘴張得大才能吃到。這裡的「嘴大」可能包括你的能力和為這件事做的準備,要知道積極的房地產仲介在淡季時都要守著,這樣才會在旺季時一手掌握房源,一手給熟悉的客戶打電話推薦。提升領導力也是這樣,需要一個循序漸進、次第修練的過程。

(圖片來源:維基百科

圖說:麥當勞最重要的資產在於「門市」!提升領導力的四重修練...

 

我認為領導力的提升成長至少需要以下四重修練。

 

第一重:建立信任                                                          

當你還是一個普通員工時,最重要的工作就是保質保量,完成上司分配的任務,贏得上司的信任;工作中與同事友好相處,贏得同事的喜愛;為客戶提供優質的服務,贏得客戶的肯定。只有不斷增進與大家的關係,形成良好的個人工作環境,你才能獲得升遷的機會。本職工作是一個人的安身立命之本,大家不要羨慕三國裡的龐鳳雛,天天喝酒吹牛,一個月的政務半天就能搞定,那是人家有足夠本事。要知道侃侃而談容易,實際執行時各種想不到的困難都來了,所以腳踏實地,把本職工作做得足夠出色,才能為自己爭取到更多的機會。

雖然本職工作是升遷的必要條件,但是要想成為一個優秀的管理者,擁有管理者的意識和覺悟也是非常重要的。我經常將剛上任的管理者分為兩類:一類感覺很棒,有很強的成就感。另一類感覺很痛苦,工作還不如原來做普通員工時順利。

(圖片來源:https://pixabay.com

圖說:想成為一個優秀的管理者,擁有管理者的意識和覺悟也是非常重要的。

 

這兩種心理變化,區別在於第二類還沉浸在執行者的角色中,對於管理者定位中「透過別人」的核心精髓並沒有深刻理解。

 

第二重:建立團隊

到了這個階段,團隊管理者的角色定位開始顯現,很多工作需要盡可能透過員工完成,應該為員工能力提升創造一切便利,而不是越俎代庖,事事參與。要知道,事事操心的諸葛孔明,最後就是活活累死。偏偏中國的老闆最常見的管理錯誤就在於事事操心。一個常見的現象是老闆非常勤勞,整日起早貪黑,忙忙碌碌。相比之下,員工反而感到無所事事。

(圖片來源:https://pixabay.com

圖說:管理者一定要學會放手,讓團隊自我進化,讓成員自己成長,哪怕開始時出現一些損失、錯誤,也要容忍。

 

如果管理者一直用自己的意志管理團隊,團隊就會對其產生很強的依賴感。我的建議是:管理者一定要學會放手,讓團隊自我進化,讓成員自己成長,哪怕開始時出現一些損失、錯誤,也要容忍。

 

第三重:建立系統

為什麼有的人帶團隊,只要他不在,團隊就亂成一團;而有的人帶團隊,他可以自由出差、出國進修、呼朋訪友?這就涉及管理者成長的第三個階段—建立系統。系統就像是一個精確運行的機器,一旦建立起來,就會自然運轉下去,不會因為個別因素而停止。既然是機器,必然要有運行規則,這就是系統中標準建設的內容。

 

制定標準

我們經常說:管理系統就像是一個黑箱,判斷好壞的重要標準是輸入產品和輸出產物。如果輸入的是一流人才,出來的卻是三流結果,這個管理系統就有問題;如果輸入的是三流人才,出來的是一流結果,這就是運轉良好的管理系統。在管理系統的標準建設方面,麥當勞的案例值得借鑒。

麥當勞的招聘條件很一般:員工需要具備初中以上學歷,店長需具備高中以上學歷。從輸入的角度來看,麥當勞輸入的都是普通人才。然而在幾年之後,這些普通人才都會被培養成一定水準的管理者,成為人才市場的搶手貨、各獵人頭公司的目標。

如果足夠細心,我們會發現,標準化已經滲透到麥當勞企業的方方面面。不僅是人才培養系統,麥當勞在其他方面的標準化程度同樣極高:拖地的標準是反向畫八字、切漢堡的標準是橫截面氣孔直徑不超過一毫米、牛肉排的標準重量是二十八.九六克、排氣扇的標準是每隔半個月換一次……

在麥當勞的營運中,標準化是最核心的競爭力。麥當勞最重要的資產不是它的產品,而是它的門市。它的大多數門市已實現高度標準化,我們看到產出的是香噴噴的標準化食品,其實本質上是標準化的團隊!這些標準透過連鎖加盟的方式產生了巨大的增值空間。麥當勞的團隊日常就是按標準做事,一切按標準走,這一點恰是大多數中國企業都做不到的。

被稱為「創業教父」的麥克.葛伯,曾寫過一本書《突破瓶頸》,提倡大家做連鎖加盟。有很多人在連鎖加盟領域混得風生水起。但是他們的模式跟麥當勞的模式並不一樣。為了賺錢,他們做出一套標準後就將其賣掉,然後再去做另一套標準。實際上,如果能夠像麥當勞這樣,在一個領域內扎下根,把所有細節的標準都做到盡善盡美,我們也可以一輩子一直賺這個標準的錢。

麥當勞是一間偉大的企業,從一九五五年誕生至今已經走過了六十多年風雨,從最初的九家店發展到現在遍佈全球一百一十多個國家的三萬多家分店,標準化可以說是其成功的最重要原因。我們中國有很多勸人堅持的名言警句,比如「繩鋸木斷,水滴石穿」,遺憾的是在商業領域卻充滿了各種急功近利。

 

引進技術

標準的研製相對簡單,執行起來卻困難重重,會受到很多因素的干擾,特別是人為因素。人是主觀的,執行標準的時候難免不夾帶私心。管理者該怎麼解決這個問題呢?

中國有一個組織叫「績效改進協會」,宣導用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反,技控是指引進科技,取代人的部分工作,確保標準的堅決執行。比如說餐廳規定薯條需且僅需炸五秒,經過技術設計,炸薯條的機器在恰好五秒後彈出薯條,不多也不少。

麥當勞規定在漢堡製成十五分鐘後,如果無法賣出就必須扔掉。那麼分店經理怎麼知道時間有沒有超過十五分鐘呢?他們的操作流程是:漢堡製成之後放入保溫箱,放入的瞬間開始計時,十五分鐘後保溫箱警報響起,通知經理該批次的漢堡過期了需要丟棄。

(圖片來源:維基百科

圖說:麥當勞規定在漢堡製成十五分鐘後,如果無法賣出就必須扔掉。那麼分店經理怎麼知道時間有沒有超過十五分鐘呢?

 

人是不確定性的最大來源。有句老話說:有人的地方就有恩怨,有恩怨就有江湖,所以有人的地方就有江湖。採用機器控制和新科技是為了避免人自身的局限性,以完成標準化的流程。從系統建立的角度講,由技控代替人控無疑是大勢所趨。

 

第四重:建立文化

不知何時起,企業文化成了企業家聊天格調的標誌,要是沒在企業文化上下功夫,或者沒鮮明特色,都不好意思開口。一些知名企業的文化被大家津津樂道,其中華為的文化非常經典。

一九九八年誕生的《華為基本法》可謂華為的另一張名片。二○一四年,創始人任正非在多個場合提出「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」,完美詮釋了華為的「下放文化」:讓第一課人員作決策,而不是老闆自己拍腦袋、一言堂。在華為,任正非不僅是創辦人,更是精神領袖。

在很多中國企業家眼中,構建企業文化是大公司才有的特權。事實上,無論公司的規模多大,都可以建立屬於自己的企業文化。

(圖片來源:https://pixabay.com

圖說:無論公司的規模多大,都可以建立屬於自己的企業文化。

 

企業文化是企業價值觀、信念等精神因素的結合。人們常說「物以類聚,人以群分」。建立企業文化,是在精神上將企業員工凝聚在一起,是一個企業差異化的最高狀態。企業文化的創建是一個需要用心的漫長過程,一旦建立,對於企業長期持續健康發展將會有事半功倍的效果。

企業文化的特徵在於獨特,與眾不同,這一點西方企業顯然更加精通。比如在中國,我們不太習慣拿自己的名字做公司名,但是西方很多公司都是用創始人自己的名字命名,例如戴爾、福特等,這樣做的目的就是打造具有強烈個人風格的企業文化,這也是我將讀書會以自己的名字命名的一大原因。

 

本文摘自先覺出版社《可複製的領導力:300萬付費會員推崇,樊登的九堂商業課

 

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