嘗試刻意犯錯
對於「犯錯」這件事，多數人是害怕的，甚至期許它最好不要發生。尤其在職場，對於錯誤，更是戒慎恐懼！但這箇中道理就如同放風箏一般，當你把線拉得愈緊，風箏愈是飛不起來。雖然謹慎行事有其必要，但過度戰戰兢兢，有時反而很難有所突破。
與其小心翼翼，有時不如放手一搏，反能出奇致勝
「副總，下班沒？一起吃個晚飯吧！」我經過Duke公司，用Line提出邀約。
「今晚不行，我還在改總經理的資料，都已經是改第七版了……」Duke秒回應。
「好吧！精神與你同在，加油！」
Duck是個工作狂，每天幾乎都晚上九點十點才離開公司。他常在聊天中提及，他的總經理給指令時，常常模稜兩可，在決策上更是極易搖擺不定；或是每當高階會議結束後，一旦發現矛頭不對，就會臨時丟出個狀況題，讓下面的人將完成的企劃案全部打掉重練。
在職場中，這樣的上層或主管比比皆是。你可能也遇過說話反覆無常、經常拿不定主意的中階經理人，他們之所以會這樣，一來是他也是領人薪水，擔憂績效好壞而影響職涯發展，所以常常搖擺不定；其次，他也因為上層的指令或方向不明確，而如同「擺渡人」般被左右的不知如何是好！我記得Duke就跟我說過，有一回，他的主管又因不斷地揣摩上意不知如何是好，讓整組人的作業遲遲無法定調，他突然心生一計，反正前面都已經小心翼翼地的試了多個方案，但不管怎麼做，主管最後仍是亂了方寸、無所適從。於是，Duke索性一整個豁出去，不按牌裡的丟出一個方案，沒想到，反而被公司上層接受了，並圓滿地執行完成。
Duke的「脫序」經驗也讓我強烈感受到，與其因擔心害怕做錯而綁手綁腳，不如放手一搏，反而能突破窠臼、出奇致勝！但這「出奇致勝」必須要在兩個很重要的立基點上：一是數據資料；二是策略整合。
- 數據資料：
有了數據資料，便能實事求是。因為心中有「數」，才經得起科學、理性驗證與別人的質疑；同時，每一個參考數據的背後都要能說出原因，不容許有錯誤的可能。但有時即使數據經確認，仍舊會有彈性出現，「人為因素」便是最大主因。Duke公司即是一例。
Duke公司是電子零件上游廠，他掌管的管理部門負責人事、教育訓練等，因此，有關年度考核的激勵專案也是由他的部門負責審核。
當Duke部屬將核算員工績效的採樣項目與百分比、計算時間等換算成數據比例，經由他認同之後，再做成表格化上呈總經理做最終審查方能定案；但因總經理不斷在專案裡搖擺不定，一下修正績效百分比，一會兒又調整採樣項目，最後又將專案打回原形，發回重新再議，所以，才會有Duke所謂的第七個版本。
而這一切的狀況，一直到後來才知道原因。原來是因為他們公司的另一家族派系，時常直達天聽的打小報告，Duke的總經理擔心這個專案一個沒有處理好，讓這一派系覺得有失偏頗，反被告上一狀，所以才會一直左右為難；加上他的核心幕僚也有不同的意見，無法達成共識，才會因此一改再改，無法定案，讓下面的人忙得是人仰馬翻。
- 策略整合：
這是想要出奇致勝很重要的一個環節；而這一方面就得結合個人專業的「理論、實務、創意」三元素了。例如：有一回，公司的主管跟我說：「建興，雖然我心裡已經有想法了，但你還是回去想想看要怎麼做，再來跟我討論。」於是，我開始蒐集匯整一個完整地市場狀態報告，以及需做的因應措施，還提供了一個有關開拓新市場的模組化建議，就這樣終於搞定了前組人馬原本一再被退的企劃案。
其實，很多時候，老闆在請你彙整一個與專案相關的策略資料時，可能在當下他自己沒有任何想法，或是也舉棋不定，所以就讓下面的人不斷地提供不同的策略版本供他做為啟發想法的參考。但，老闆肯定不會這麼跟你直白地明說，若你沒有任何的策略資料做後盾，肯定會被老闆的天馬行空想法拉著走，久久都搞不定，可能還會被嫌辦事無能。
當然，企業的運轉，時間是很重要的成本，案子來回修改，雖說是審慎評估，但若一再走回頭路，就叫浪費時間。
所以，若你的主管、老闆，總是想法顛三倒四、左右搖擺，或許你偶也可以脫序一下，只要把握好立基點，不要怕犯錯，勇於做嘗試，從失敗中累積每個迎向成功的經驗值。
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不論你做什麼，都必須能容忍並接受偶爾犯點小錯，這不是要你如瞎子過河，心裡都沒有底，等跌倒、撞牆了再重回到原點出發，而是先刻意從錯誤推演，找尋預知以及受傷止血的能力。
但有一點很重要：犯錯也要掌控好風險，你得設一個接受犯錯的容忍值，如此一來，即使天塌下來了，或一個不小心重重摔了一大跤，也沒什麼好擔心受怕的了。
本文摘自開企《我在企業大老身邊學會的生存攻略：職場這條路，咬著牙也要奮發向上爬》
