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徐重仁×徐安昇》未來式, 就在波浪式創新中

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徐重仁×徐安昇》未來式, 就在波浪式創新中

徐重仁,波浪創新36年不間斷,掀起街角生活革命;徐安昇,從味蕾到大數據,用科技捲起餐飲業的創新風暴。父子倆是創業夥伴,也是台灣破壞式創新的實踐家。

徐重仁×徐安昇》
未來式, 就在波浪式創新中

整理│王妍文、林玲瑩 攝影│關立衡、鄭名娟 圖片提供│iCHEF資廚

他們是一對父子,也是創業路上相知相惜的夥伴,更是台灣破壞式創新的行動家。父親徐重仁引進7-ELEVEN,便利商店取代柑仔店,掀起「街角」消費革命;兒子徐安昇頂著美國柏克萊大學經濟系、日本早稻田大學MBA高學歷,決定從開一間「不簡單」牛肉麵店做起,讓傳統餐廳跨足新科技,打造出跨業型態的「組合式創業」。

不走子承父業的傳統路線,在兒子眼中,父親的事業版圖是個人成就,與血緣無關;在父親眼中,明知創業過程暗潮洶湧,當兒子下定決心後,父親便坦然放手,讓兒子赤手空拳去闖蕩。

走過創業這條路,他們飽嘗箇中甘苦,也在實際演練中傳承創業心法。徐重仁用一杯10元的思樂冰,挽救當年瀕臨倒閉的7-ELEVEN,現場觀察就是他的創新祕訣;受到啟發的徐安昇,因為路邊情侶一段對話,決定讓牛肉麵店也賣起炒飯與水餃,網羅不同飲食喜好的顧客。創新不是憑空而來,而是觀察現下,找到更聰明、人性化的解方。

就算是流通教父之子又怎樣?徐安昇天生就繼承父親破壞式創新的因子,勇敢走自己的路。他一手掌握食客的味蕾,把再平常不過的牛肉麵店,變成洋溢著時尚感的風格餐廳;也一手掌握食客背後的大數據(Bigdata),成立iCHEF資廚團隊,為餐廳設計出行動結帳的POSApp,降低傳統POS系統耗費的人力與財務成本。

徐重仁,為什麼是台灣流通教父?答案就在他36年的波浪創新心法中。誰說攤販才能賣茶葉蛋?吃便當只能在便當店?喝咖啡除了三合一還有其他選擇嗎?在他眼中,創新從來不分景氣好壞,愈是景氣谷底愈有創新商機,CityCaf、ibon、大店型態就能證明。

最近他又推動全聯與IBM聯手,用IT打造流通業二次革命的資訊流;而徐安昇的iCHEF已經證明科技的力量,擊敗亞洲400家新創團隊,榮獲ECHELON的GBAF獎,目前已超過300家餐廳使用。

別甘於平凡,徐安昇說,「遇到問題,觀察、找解方,錯了再試」。

平凡和與眾不同,只有一線之隔,徐重仁父子比別人多問:「別的國家能?台灣能不能?」、「這樣做可以,那樣行不行?」他們的創業成功心法是什麼?以下是父子倆在《30》舉辦的「第四屆30青年創新論壇」上精彩對談:

 

■談創新:從顧客需求找差異

創新不必從零開始,差異化也不是標新立異,回歸顧客需求,在既有服務中,找到新形式與新切點。

徐重仁(以下簡稱「仁」):創新是什麼?我常覺得,創新就是你今天做的事比昨天更進步。

不可能任何創新的Ideas,都是憑空想像而來,一個成功的BusinessModel會運作10~20年,一定有它的道理在,如果你能從觀察、從學習中catch到那個部分,就比較能掌握住成功機率。

所以,我一直認為,做任何事情都要有一個標準,如果沒有,就去幫自己找出業界標竿來學習。像當初我做星巴克時,就是看到它在日本很受歡迎,除了日本市場,我還到美國去考察,看兩個市場有什麼不同,再回過頭想,如果在台灣做,什麼模式比較容易成功。

有了標竿,第二步是一定要融入顧客情境。你要知道市場在哪?顧客的需求是什麼?不是看到人家做什麼生意賺錢就跟著做。你要想自己怎麼做出差異化!

有一次我參加Starbucks國際年會時,在一家餐廳用餐,服務生全是藝術學校出身或是舞台劇演員,你彷彿就坐在劇場裡,一邊吃飯、服務生會表演跟你互動,整個過程很奇特、很開心,再回想起來,早已不記得那天吃了什麼料理,但開心的感受一直都在。

好吃是開餐廳的基本要件,但是,顧客要什麼?你要給他留下什麼印象?從需求角度來談創新,很多Ideas才會跑出來。不要認為「做這個馬上能賺錢」,你要想的是「顧客會不會開心?」、「我自己會不會滿意?」這些初衷才是最重要的。

徐安昇(以下簡稱「昇」):差異化非常重要,但也容易有迷思。一個是差異化的層次;一個是你的差異化創新是不是有需求。

例如說,一般炒飯是堆成圓形,我有個廚師朋友想做寶島炒飯來區隔,Ideas很創新,但即使一炮而紅,也無法阻擋別人用同樣方式做成福爾摩莎炒飯來競爭,這種差異化門檻很低,層次度就不夠,你的創新如果不具備競爭力,很容易被copy。

還有,像是針對客人心情而特調的果汁;或是在小吃、便利商店普及的台灣設立販賣熱食、零嘴的自動販賣機等,雖然也是創新,卻是需求不強的創新,做起來就會特別辛苦。我觀察到,比較穩健的創新是,你去觀察既有的需求是什麼?即使它已經被現有企業以某一種形式提供給現在的消費者,但你的重點是如何重新堆疊、包裝這個既有需求,用新的形式重新呈現給消費者,讓他感受到,原來也有這種做法。

 

■談現場主義:憑藉你的觀察力

現場主義就是你的觀察力。在生活中細心觀察,融入顧客
的情境,再怎麼飽和的市場都有商機。

仁:很多創新回到原點,還是看顧客需要的是什麼?因此,市場無論如何飽和,商機都存在。

1970年代我在日本求學,當時的商業發展給我很大的刺激,1974年7-ELEVEN從美國導入日本,我就在想,這家小而美的商店在台灣可不可能有機會?

剛引進7-ELEVEN時,大家不曉得什麼叫便利商店,還以為是7塊錢賣11塊錢的商店,家庭主婦根本不習慣在這種現代化的商店購物,大家都不來,經營其實是有危機的,要怎麼跟顧客溝通?

當時我看到美國的7-ELEVEN盛行思樂冰,既然大人不來,就用思樂冰吸引小孩。你一定有這樣的思樂冰記憶,那時只要一放學,很多小孩會衝進7-ELEVEN,3~4個人買一杯思樂冰,喝完再去充填,又冰又涼又能分享,大家喝得很開心、快樂,就常常來,小朋友來了,大人也會跟著來,解決7-ELEVEN的危機。

現在大家都說去中國才有商機,但我發現,年輕世代要自己出來創業時,從周邊好好觀察,你會發現有很多商機可以發展,機會不見得只在大陸。

昇:麻膳堂不是一個從零發展的創新,而是逛街觀察日本趨勢或消費行為得到一個靈感(hint),再加上思考在地消費者需求而形成的創新模式。

我在日本讀書時,看到早期拉麵店,就是一個阿媽經營的小店型態,不是像現在這種舒適環境或是講究費工熬湯的訴求。但大概15~20年前,日本拉麵店開始不一樣,會講究上桌的麵能不能擺得更好看;用餐氛圍、環境、服務能不能再提升,就像一風堂、一蘭拉麵的形式。那時我就想,台灣國民美食牛肉麵,應該也有很大的機會來做這件事。

此外,麻膳堂籌備初期,餐飲業一般會想簡化工作流程,不會放太多品項在MENU上,可是我逛街時聽到一對情侶對話,男生說我想吃麻辣火鍋,女生就說,他們前天才吃過重口味的餐點,今天想吃沙拉。這讓我意識到,餐廳的回頭率不盡然只跟顧客喜愛度有關,還會受到許多外在因素影響,所以我們決定讓MENU更多元,除了主流的麻辣麵、牛肉麵之外,還加了餃子、炒飯,形成一個家庭、一群朋友可以隨時共食共享的地方,來增加回頭率。這個設計也是透過現場觀察得來。

 

■談科技:服務流通業新革命

開放式廚房拉近顧客距離,徐安昇用科技創新,日本可以,我們也可以。一台ibon包辦繳費、買車票,還可以上傳個人文件,徐重仁看到虛實整合帶來的電子商機,實體、虛擬都掌握。

昇:用科技解決不便,也能挖掘出新機會。像是我們現在做的iCHEF,正是看到傳統POS系統體積大、靈活度低的缺點,讓餐飲業在使用時,動線、人員編制都會受限,為改善這種情況,iCHEF開發新POS系統App裝在iPad上,讓外場人員隨身帶著走,從訂位、帶位、點餐、結帳到電子發票都能一氣呵成,提高行動力、服務力,每個月還因此省下1.5個人力,效率變更好。而傳統POS擺的位置,我們把它轉化成小菜櫃,還能提升營業額。

仁:科技事實上跟零售業密切相關,30年前7-ELEVEN就利用POS系統去做顧客的分析調查,你可能不知道,如果店員沒有輸入顧客的性別與年齡,收銀機就無法啟動。我們從這些數據資料中就可以分析,這家店到底是男客人多還是女客人多,這個便當在哪一個時間賣得最好,哪時是銷售低檔。

引進ibon也是一種創新,十幾年前只是販賣電影票,後來包括帳單繳費、罰單搜尋,或是你可以買高鐵的票,這個完全必須靠科技才能做到。
 
昇:我們不要被舊印象框架框住,一般人都認為餐飲業是傳統產業,對我來說它也是高科技應用產業。

麻膳堂剛開業時,我就很堅持廚房一定要是OpenKitchen,日本拉麵店都這樣做,但剛開始時卻因廚房和用餐區的冷熱空氣對流問題,熱空氣都朝向用餐的客人。為解決這個問題,我問了很多專家、廠商,他們都說,你就用玻璃封起來,像鼎泰豐有一個玻璃可以讓人家看就好了,可是我們不服輸,日本拉麵店都是整個開放的,為什麼人家可以,我們不行?

最後,我們透過科學方法,計算冷熱空氣的途徑與廚房熱度該用多少冷氣去cover等,重新安排抽風機位置與冷氣噸數後才解決問題。這是一個運用科技的例子。另外,現在餐飲業興起「低溫烹煮」新概念,就是透過將食物放進真空包裝,然後低溫烹煮,可以鎖住食物的營養,又不至於口感過柴,這也是新科技才做得到的事。

從經營、管理到廚藝,看似成熟的餐飲業,其實還有很多可以創新的地方。 

仁:虛實整合也是新科技很好的應用場所,你用科技把顧客需求跟服務串接在一起,市場不會因為虛擬通路的發展,就導致實體通路消失;也不會因為實體通路很大,就不需要建置虛擬通路,虛實整合是現在已經在發生的事。

 

■成功跟失敗都不是句點

放手讓徐安昇創業,徐重仁教給兒子兩堂課:多觀察、到現場累積經驗,如果觀察錯誤,再調整就可以了;成功和失敗都不是人生句點、只是過程,跨過挫折就成長了。

仁:徐安昇為什麼會創業?他本來在我當時任職的集團裡面工作,很賣力、很認真,但是壓力相當大,每一個人都說爸爸是教父,他怎麼可能變成教父?做得好,人家說是爸爸的原因,做不好,就說怎麼跟爸爸差那麼多。

有一天他老婆跟我們說,徐安昇問,如果有一天到很落魄時,自己去開計程車,太太會不會支持?我聽到就覺得,他既然有這種決心要自己創業,那就去吧,他要先靠自己的力量賺一桶金,再發展喜歡的事業,我也很支持。

昇:創業要下決心,因為失敗率非常高。當時我在統一集團裡負責的事業沒有很成功,公司決定清算掉,對我打擊很大,我覺得自己必須負最大的責任。不過,也剛好出現那樣的轉折點,讓我下了決心。

我從以前就夢想有一個自己的事業,會選餐飲業,是因為它是現金生意,走進來的顧客會付現給你,月底時才需將貨款付給廠商、菜商,這樣的現金流比較穩健,起步就先有成功機率,不像零售,你要先付一大筆貨款,再慢慢看東西賣不賣得出去。

對我來說,創業的成功不是句點,失敗也不會是。父親給我一個很重要的價值觀,就是要不斷去觀察顧客需求所在。你非常認真去觀察,就會有一些啟發,它不一定是正確的,但是沒關係,誰說一定要一次到位?你可以不斷的驗證,反正錯了再調、錯了再調。

創業過程就是不斷有挫折,但它只是一個過程,不把它想成失敗、而是一個問題,所有的心力專注在你怎麼把這件事做好、把問題解決,越過這關,你就會再成長到下一個階段。

 

 

 

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