「《執行力的修練》書中不只是敘述成功過一次的公司的經歷，而是深入研究許多公司『如何』漸進地執行其策略，提出『如何』做到有效執行的因果理論。相信你也會跟我一樣喜愛它。」──創新大師克里斯汀生
創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我一些非常珍貴的東西。
其中之一是在「賽揚」（Celeron）微處理器的會議上，這是他和幾位同事一起研發出來的。當時，我是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我辨察出英特爾面臨到一個威脅：超微半導體（AMD）和賽瑞斯（Cyrix）這兩家公司進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，取得了相當的市場佔有率，並且開始進攻更高階市場。英特爾必須迎擊。
會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立即回答：必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該如何做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要如何做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我是天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「如何」（how）的差別。
在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變我的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，我們稱之為「策略」，收穫頗為豐富。
多數的策略研究者、顧問及商管書作者為我們提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。在某個時點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：若你也想和這些「模範生」做得一樣好，那麼你最好照著他們的方法做。
然而，我的同事和我沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作——這裡所指的並非你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。這些理論構成這些影片的「情節」。不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節係基於因果理論，因此完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許吧；但對必須知道自己採行的策略——亦即他們的「方法」（what）——是否正確的經理人而言，需要盡可能高的確定性。由於理論就是這些影片的情節，你可以倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：你也可以看到未來——在未來實際來臨之前。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。
我想，以下所言並非自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生相當大助益，使他們比以往更常成功、更能維持成功。
如今，尚待努力發掘的部分是，在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究甚少。原因就在於，策略的因果理論（亦即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而必須多年地、一再地研究許多細節。其規模之深廣，正是我和其他學者必須略過策略變革的「如何」部分的原因——我們根本無法從事如此規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構才能辦到。
這也是我對此書問市深感振奮的原因。本書不只是敘述那些成功過一次的公司的經歷，而是提出「如何」做到有效執行的因果理論；其所提供的，並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。身為領導者的你，若把公司和人員放進影片中當演員，那麼你可以看到公司尚未發生的未來。本書內容源自於深入研究許多公司「如何」漸進地執行其策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
克里斯汀生（創新大師、哈佛商學院教授）
---天下雜誌出版《執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則》推薦序
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