Google的未來會怎樣:Larry Page和Sergey Brin的對話

Google的未來會怎樣:Larry Page和Sergey Brin的對話

魔方網 手機遊戲資訊站 2014-07-14 00:00

 

Google創始人Larry Page和Sergey Brin最近參加了Khosla Ventures的年度CEO峰會,並在Vinod Khosla本人主持的座談會上討論了一系列廣泛的問題,比如說為什麼今天的電腦仍舊很糟糕,兩人超過十六年的合作夥伴關係如何,Google的未來是怎樣,機器學習和科技將如何改變未來人類的生活。

如下為部分對話紀錄:

(曾可能發生的)收購Google

Vinod Khosla:我討厭在人們不需要你去介紹嘉賓的時候還不得不介紹你們是誰。我想用這樣一個話題開始我們的討論。幾年前,我記得是1997年,拉裏和Sergey Brin幾乎被收購了。你們倆能夠和我們透露一點嗎?我總是想知道是否有不同版本的故事,如果這件事確實曾經發生過的話。

Sergey Brin:好的。我們當時開發了一種技術,叫做PageRank。悲劇,不是叫BrinRank(Page和Brin是兩個創始人的姓)。但是不管怎樣,叫PageRank很可能效果更好。我們開發的這項技術,我們覺得在搜索上很有效。單就這項技術來說,還不能稱之為一個真正完整的搜索引擎。當時我們只能做到頁面標題的搜索,很好的標級排序。但是我們向當時的一些搜索引擎公司展示了這項技術。你們當中一些人可能還記得它們——Infoseek、Excite 和 Lycos。可能最有興趣的是Excite,也就是你Vinod Khosla了。你當時是 Excite 的投資人。我們當時和這幾家公司聊了一段時間。你也記得這一點。最後的結果,我記得是公司管理層對這項技術不是很感冒。但是我記得當時有我們四個人——四個斯坦福的研究生。我記得我們當時給Vinod Khosla發了一個消息。就是一封簡短的郵件,“我們真的不想賣,但是如果有 160 萬美元的話,可以成交。”幾分鐘之後,我們收到了回復。“錢數可不小,但是好吧,我們買。”這的確是Vinod Khosla的風格。接著,十分鐘之後,斯考特(Scott)——我們四個人當中的一個——跑進來,一邊笑著,表情很燦爛。原來是他假冒了一封回復郵件,那時候假冒回復郵件還不像現在這麼嚴重。不管怎樣,我們好好享受了一個大玩笑。顯然收購沒有實現,我們之後打造了自己的搜索引擎。

Vinod Khosla:我記得當時我們實際上同意的交易金額是35萬美元。

Larry Page:什麼?這才是典型的Vinod Khosla。

Sergey Brin:現在你想重新談收購嗎?才35萬美元。

Vinod Khosla:我當時很難說服Excite的管理層去同意收購Google。

Larry Page:我認為你說的意思是他們不太想花160萬美元,而我們又不太想改變交易金額。

Vinod Khosla:他們當時覺得不需要這項技術。我用這個話題作為開頭,只有一個很簡單的原因。有許多許多事情,可能會有一個完全不同的發展路線。我真的很欣慰他們當時沒有收購,因為那樣的話世界可能會是一個非常非常不同的樣子。回顧過去,我覺得如果Larry Page和Sergey Brin真的出售了公司而不去追求他們的理想、像這樣改變世界的話,那真的真的會是一個悲哀。

Larry Page:這實際上是一個很有趣的故事,因為我們當時沒有出售的原因是收購金額沒有那麼多?我真的不知道。當時我們還是研究生,吃的也是墨西哥煎餅什麼的,一百萬美元是一個不錯的價格。我認為當時真正沒有出售公司的原因是,我們與所有的互聯網搜索公司都接觸了,他們就是對我們所做的事情不感興趣。顯然他們不想收購這家公司,這家除了員工一無所有的公司。也就是說他們想要我們幾個人,但是我們問自己,“如果這些公司都不相信搜索的未來,我們為什麼還要為他們工作?”我們去這些公司不會有任何好事情發生的。所以最終我們是因為這個原因放棄出售。這些公司對搜索並不感興趣,這也是為什麼我們連拿到一百萬美元都有難度的原因。我猜,在當時來說,是很大一筆錢。但是我認為,互聯網搜索最終將會變得非常重要。關鍵是真的想要在這個領域做一些事情,這些公司看起來不會做到這一點。

短視

Vinod Khosla:當商人接管一家公司的時候奇妙的事情就發生了,他們會關注短期的營收,缺乏長遠的視野。這一點展開討論一下不錯。大多數公司都以失敗告終,我說的並不僅僅是創業公司。但是如果你看一下標普500強公司的話,許許多多大型企業的業務正在以越來越快的速度萎縮。人們都嚇到了。公司需要做些什麼——無論是大公司還是小公司——來應對這些挑戰?他們要如何採取不同的策略?Google是如何採取不同策略的?

Larry Page:當我們談論大多數公司的時候,我的確認為這些公司的領導者是很短視的。試想一下由你來負責管理埃克森石油(Exxon),你會怎麼做?假設你想要這世界上最值錢的公司去做一些好的事情。很可能許多人都認為它們並沒有在做好的事情——比如環境方面的考慮等等。但是如果一家公司有很大的實力——全球製造和運營、政府關係等等,以20年為期來看的話,它很可能會做許多不同的事情。但是如果以四年為期來考慮,這就是一個很難回答的問題了。未來四年你會去做什麼?我覺得四年是一家財富500強企業CEO的平均任期長度。如果你是按季度評估的——顯然,有一些壓力會好,這樣你就會去做點實際的,賺錢、改進業務什麼的。但是我認為給領導人四年時間去做什麼是非常困難的。四年時間解決大的問題是很難的。我認為如果是20年的話可能就非常容易了。我們的整個制度建立的方式讓大公司的領導者很難施展。你正在做的事情最終隨著時間的過去都沒什麼用,無論原因是什麼——環境的、社會的或者無論什麼。

Vinod Khosla:我想請你們兩位就Google目前的狀況發表一些觀點。對於Google來說,未來5到15年真正關鍵的東西是哪些?有哪些領域將會變得至關重要?

Sergey Brin:我覺得如果有一些領域是至關重要的話,從某種意義上說,會是那些相當脆弱、以至於從一點就能切入的領域。有許多許多機會使用技術來影響世界,打造一家成功的企業。至少我們在試著投資那些適合我們的領域。但那意味著許多許多的賭注,只有很小一部分需要回報。從我的角度來說——負責管理Google X——這就是我的工作,投入到一小部分機會當中,而其中每一個都會成為一個大賭注。當然你也有一個投資範圍。但是我希望,在這個投資範圍裏,其中一些會有回報。其中一些則會與我們現存的業務有聯繫。如果你看一下無人駕駛汽車的話,比如說,我希望它能夠真的改變全球的交通行業,降低個人自駕車需求,停車需求,交通堵塞等等。如果它能夠實現這一點,我們會非常非常高興。顯然這還是一個很大的賭博。有許多的技術和政策風險。但是如果你願意投入一些這樣的專案,你會希望其中一些有回報。

安卓和Google

Vinod Khosla:Larry Page,有沒有什麼領域是你認為未來幾年對於Google非常關鍵的?哪些是你不希望搞砸的?

Larry Page:顯然我們現在最感到激動的就是安卓平臺。我們有傳統的業務,搜索引擎等等。我認為人們感到疑惑的一點——他們會想“Google是什麼?為什麼你們這些產品都有聯繫?”如果你看一下搜索,會發現這一點很有趣。搜索真的是要嘗試瞭解世界上的一切,發揮作用,幫助人們組織資訊。我們說過,“Google 正在做。許多搜索查詢是關於地點的,所以我們需要瞭解地理位置資訊。許多查詢是關於我們找不到的內容,所以我們做圖書搜索,等等諸如此類。”Google在逐步地擴展搜索的範圍。如果你看一下 Google Now——可能你不想問問題,可能你想在提問之前就有了答案。那樣會更好。起初Google有“手氣不錯”按鈕,設計意圖在於——你應該能夠跳過搜索結果,直接得到答案。不幸的是,這個產品並沒有起到很好的效果,電腦仍舊很糟糕。用戶被弄得一團糟。你在觸屏手機上滾動,試圖尋找你想要的東西。你坐在車裏,你沒辦法使用手機——科技產品還沒有真的發揮作用。我認為人們從電腦中獲取的知識,與花在上面的總時間相比,還非常不匹配。我認為我們的工作就是要解決這個問題,我們所做的大部分事情都能夠解決這個語境下的問題。

Vinod Khosla:除了這些之外,我注意到你非常感興趣的兩個領域是機器學習和人工智慧,過去是用這樣兩個叫法。但是過去從來沒有實現它們的潛能,或者說是預計存在的潛能。作為一種技術來看,你認為未來前景怎樣?作為一種應用角色,前景又是怎樣?

Sergey Brin:在機器學習領域,我們已經有幾項工作在進行中。比如人類大腦計畫,就是專注在機器學習領域。能夠接受輸入,比如圖像資訊。實際上我們已經在無人駕駛汽車裏應用了這項技術。很有幫助。對其他一些 Google 服務也有助益。還有更普遍的智能技術,比如收購的DeepMind公司,理論上講,我們希望有一天能夠實現完全具有思考能力的人工智慧。顯然電腦科學家幾十年來號稱能夠實現這一點,但是還沒有做到。我認為現在就做出預測有點愚蠢。但是我們的確有許多論證依據,支撐創造智慧物體的觀點。因此你可以假設有一天,我們能夠讓機器推理、思考並且做一些比我們做得更好的事情。#CONTENTSPLITPAGE#

無人汽車

Vinod Khosla:從本質上我認為人類正在從勞動力和資本經濟時代(economy of labor and capital)進入創意時代(economy of ideas)。大部分經濟學家還沒有捕捉到這個變革趨勢。創意正在成為經濟增長中很大的一部分比例,這裏我就不深入講了。我們回到Google,我們剛剛說到了無人駕駛汽車。我喜歡汽車,就我讀到的數據來看,一輛車每個月的租用成本是300美元,雇傭一個司機一天的成本是300美元。而一輛無人駕駛汽車能夠把成本減少97%,可能要比自己養一輛車還便宜。這一點會徹底地改變經濟環境。但是傳統汽車廠商不會允許汽車數量有這麼大規模的減少的。

Larry Page:這要看他們是用五年的時限還是20年的時限來看待這件事。

Sergey Brin:同樣取決於他們是否是生產無人汽車的公司。任何一家公司都會很高興的,只要是他們生產這些汽車就可以。

Vinod Khosla:你認為Google是否有進入汽車製造業務的潛在可能?我不是要你們宣佈這項業務,但是可以猜測一下未來10年你們的計畫。

Sergey Brin:我們對於正在打造的技術非常激動,但是目前仍舊處於早期階段。我想未來的話,最終將會有多家合作夥伴和公司與我們合作——其中一些可能是製造業的,一些則可能是服務提供商。這些都是猜測。現在我們努力完善基本層面,讓這項技術發揮得更好。但是理想的無人駕駛汽車並不是我們現在試驗中的樣子,也就是我們將淩志和普瑞斯改裝的那些。沒有方向盤和踏板是很棒的;可能座位朝向是面對的,諸如此類。我不能肯定傳統的汽車設計對於無人駕駛汽車來說時候是合適的。

專注

Vinod Khosla:我來問問Larry Page。作為Google的CEO,許多有董事會席位的人都不斷在說,專注在更少的事情上面。自動駕駛汽車是一個。你在醫療行業也有一些舉動。你是否決定要做哪些事,不去做哪些事了嗎?

Larry Page:最近幾年我也在思考這件事。我認為如果你是一家大公司而只做五件事,這聽起來太愚蠢了。我認為對於員工也不好。因為你有三萬名員工,他們都做同樣的事情,不是很激動人心。所以我想的是,理想狀況下,一家公司應該根據公司人數按比例增加所從事的業務數量。據我所知,這一點還從未實現過。我曾經和史蒂夫・喬布斯有過這樣的辯論,他當時說“你們Google做的事情太多了。”我回答說“是這樣。”不過從某種層面來說,他是對的。不過我最近得出的答案是,如果你做得事情是互相高度關聯的,那麼會有一些複雜度的限制。最終都會放大到CEO那裏,因為你的業務是有相互關係的。在一些時候,你需要整合。我們內部的許多事情都是這樣的。用戶體驗需要一致。你需要讓用戶感到在使用Google,而不是其他公司的產品。所以我認為這裏有一個限度問題,我們要仔細考慮清楚。Google無人駕駛汽車給人的感受是——Sergey Brin可以做這件事,而我不需要和他溝通。我喜歡和他聊天,但是無人駕駛汽車我不需要和他溝通,因為對於我們其他的業務沒有任何影響。儘管這個專案的確動用了我們在地圖和其他領域的一些優秀的工程師。當然了,他們被調到那個專案上,但這是一個可控制的流程。我不需要和這些工程師談。我認為業務內容比較接近的公司要想清楚,“要知道如何去做一些已經和現有非常類似的業務”。這一點也給管理層帶來了重擔。如果你做了一個稍微不那麼相關的業務,你實際上就能處理更多的事情。

Sergey Brin:對於Google X來說,我定下了一系列規則,就設計上來說,要儘量遠離Google。比如我們關注的原子而不是比特。我們做的事情的確也涉及到許多軟體問題,但是關鍵組件始終是與軟體無關的,比如很顯然的,汽車,儘管他們也有許多軟體在裏面。

Larry Page:還有氣球。

Sergey Brin:氣球也是。Google氣球專案,我們用高海拔氣球提供互聯網接入,使用風力供電,風能渦輪機。這些都是很實物的,而且需要設計。實際上自從我開始專注在Google X以後,我已經把一些專案挪走了,都是看起來和Google的核心精神更符合的專案。

Larry Page:我剛剛還想說,對於創業公司,可能你需要把一件事做到很好,否則你沒有可能做其他事情。但是對於大公司來說,這一點有些不同。

分歧與合作

Vinod Khosla:我們給觀眾一些提問的機會如何?

觀眾一:你們好,我叫維克(Vivek)。創始人對於打造一家公司來說是非常重要的,你們在一起合作了15年。在過去15年裏,你們是否在一些事情上有本質的分歧?你們是如何解決的?

Sergey Brin:我們從何說起呢?我們始終存在分歧。

Vinod Khosla:不是本質上的。

Sergey Brin:不、不,我們真的有分歧。我認為如果你認識一個人很長時間的話——我們已經在一起合作太久了,我們對這種合作關係很投入。你不會被一點小事所動搖。我們都經歷過。還有就是通常我們的想法會驚人的相近,有時候會嚇到周圍的人。

Larry Page:還有就是我們足夠清楚,當發生分歧的時候——也就是你做出許多不那麼顯而易見的決策。也就是在發生分歧的時候,很可能是下一步如何做不十分確定。

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