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創新如何突破行業的思考窠臼？ 創新思考的第一步，在於認清舊有行事方法已不可行！ 矽谷預測長（chief seer）44個創新核心問題，有效聚焦新商機！ 精采試閱： |
扭轉頹勢的必殺問題
這本書的目標有二：第一，協助讀者重新評估眾所周知的刻板觀念，也就是過去累積的舊觀念。舊觀念深植在我們的處事方法中，所以我們渾然不覺其存在，卻又無形中被限制了該做什麼、怎麼做和為誰而做。擺脫舊觀念的唯一辦法，就是找出它並分析是否仍適用。第二，提供讀者有條理又合邏輯的創新方法，幫助大家發掘真正有所突破與價值的創新，不為無用的構想白費心思。
創新並非易事，為得出徹底創新的構想，需要下很多工夫和努力。不過這其實是好事，代表創新是人人都有的能力，而不是靠機緣，更不是憑運氣。成為創新者最重要的條件，就是要有一套方法，能既有系統又有條理地產生構想，從中找出最有價值的並加以執行。我用的方法是「必殺問題」（Killer Questions），能提供創新的路線圖。藉著提出必殺問題，就能自信地創造必殺構想；並相信自己能在哪些構想上投入時間、金錢和心力，做出最好的決定。
為說明上述過程，本書會探討某些組織，他們懂得放棄既有推論，對自己和所從事的產業重新提出關鍵問題：「我們是怎樣的公司？哪些人是顧客？我們負責的業務是什麼？為什麼要以現行方式執行？」
舉例來說，美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）的前身「貝爾媽媽」（Ma Bell），分割為統稱「小貝爾」（Baby Bells）的子公司。其中之一是西南貝爾（Southwestern Bell，ＳＢＣ），營業範圍包含阿肯薩斯（Arkansas）、堪薩斯（Kansas）、密蘇里（Missouri）、德州（Texas）及部分奧克拉荷馬州（Oklahoma）。這些地區多半是人口相對較少且變動不大的鄉村，在沒什麼競爭對手的情況下，生意不會流失，卻也相對不太會有增長。ＳＢＣ的經營團隊，甚至是小貝爾的所有經營團隊，都認為現狀安全無虞，儘管業務狀況可能不會有大幅改善，但也不至於嚴重衰退。
時間快轉到一九九六年，美國電信法（Telecommunications Act）開放電信市場，人人都可以創辦電信事業，我就是其中一人。我加入欲與小貝爾競爭而成立的新創公司泰利金（Teligent），擁有絕佳商機。我們挑戰的對象是安於限狀的壟斷產業，其營運模式固定而傳統。我們知道憑著創意和努力，可以在壟斷產業周圍打游擊戰，提供那些老傢伙從未考慮過的新服務給客戶。在那之前，電信公司總是有恃無恐，因為極少人能跟他們一樣擁有電話線路。然而，電信法一夜之間改變一切，是典型意料之外的時刻，所有成規與假設一概摒棄。
現況忽然間變得不再安逸穩當，在德州的ＳＢＣ經營團隊，開始緊張地留意泰利金這類公司。由於潛在新客戶的人數有限，ＳＢＣ認知到必須留下現有客戶，以免客戶轉而投向攻勢連連的新創公司。ＳＢＣ自知在價格上比不過對手，但可以在結合各項服務的便利性方面，與對手一較高下。於是ＳＢＣ開始提供「三合一」服務，將固網、有線電視和行動電話整合在同一張帳單上；接著收購其他小貝爾，如美國科技（Ameritech）和南方貝爾（Bell South）。正所謂分久必合，幾年前ＳＢＣ又買下ＡＴ＆Ｔ，某程度上回到了當初分割前的情景，如今又冠上ＡＴ＆Ｔ之名。
ＳＢＣ能夠奪得先機，是因為認清舊有行事方法已不可行，必須另謀新法。我大膽推測在那個討論出新策略的會議上，有人提出尖銳的問題，而且拒絕接受以往的經營方式在一九九六年後仍適用的說法。
適時捨棄理所當然的答案
企業或組織需要革新的跡象，有時並不如上述例子般明顯。你不見得需要應付政府在你所屬的產業做的強制變革，而是要應付更基本、長久被視為「理所當然」正確的作業方式。這種情況下，我們不能只靠自己察覺老舊過時的作風，應藉由工具提出：「哪些地方過時了？」的問題。
有時碰上危急狀況，會迫使人們捨棄依循公認為有效辦法的傾向。其實當遇到嚴重威脅時，人人都有快速創新的能力，重點是學會如何激發讓創新構想源源不絕的精力與專注力。
話說當年美國國家航空暨太空總署（ＮＡＳＡ）的工程師，必須臨時在阿波羅十三號太空船上做出空氣清淨濾網，濾掉可能致命的一氧化碳。他們用了一條浴巾、防水膠帶，還有一些太空船裡的東西，結果很成功。我猜工程師們既害怕失敗，又在克難地做出濾網時感到興奮。當一切大功告成，他們感受到一生最大的喜悅，因為他們戰勝了一切不利條件而創造了奇蹟。
本書不僅談別人的成功故事，也協助讀者釋放本身的創新能力，向ＳＢＣ高階主管和ＮＡＳＡ工程師看齊。或許你自認並不守舊，也不會在面對挑戰時自動訴諸明顯解方，但你仍有可能提出適用於過去，而未來也定能繼續適用的答案。舉例來說，看到下面的句子會想到什麼：
瑪莉有隻_______。
那雙靴子是用來_______的。
祝_______生日快樂。
我猜各位依序填入空格的應該是「小綿羊」、「走路」、「你」。人的思緒不喜歡留白，所以直覺反應就會「填空」。答案也很明顯，不是嗎？
我們對填空以及建立秩序和組織的需求，都是人類合作文明的基石。然而，若你希望想出別具創意的構想或產品，尤其在你和對手都為同樣問題尋找答案的時候，這種本能就會構成問題。如果人人都憑直覺，無意識地接受省時又明顯的答案，像是瑪莉仍喜歡小綿羊，這樣就沒有太多空間去探究如果瑪莉有所選擇，會不會喜歡法拉利轎車？
受過傳統教育方式的人，會完全按照學校所教，迅速回答出正確解答。要是你能跳脫框架，填入「小綿羊」、「走路」和「你」以外的字眼，那會是很好的開始。不過，你也極有可能在想出一個答案後就停止思考，就像找到汽車鑰匙後就不必再找。一旦已經有了需要的東西，就會去處理下一件事。
其實會填入明顯的「正確」答案，也是人之常情。每年暑假我都會挑選學生到惠普實習。那些想在惠普創新團隊爭取夢想機會的年輕人，聰明才智沒有話說。我們知道他們聰明伶俐又優秀，個個都拿得出傲人的證照、學業成績及教授推薦函。要考他們一千三百三十七的π％是多少？沒問題，根本用不著計算機，答案是四十二；考他們量子演算法（Deutsch-Jozsa algorithm）？也答對。問題難就難在我要的並不是問題的答案，而是要找出火花，找出不怕打破砂鍋問到底的精神，還有創造力和批判式思考技巧。我也期待他們有過人智慧、大無畏精神；相信可能尚未成年的他們也有權質疑各種假設，並以我從未想過的方式，去看待問題和機會。不過，教育程度超高的聰明人，擁有上述能力的卻少之又少，令人難以置信。他們大多認為愈快回答我的問題愈好，就像在學校參加考試那樣。
面試過程的某個項目是完全隨機的發問。我會問學生一個沒有標準答案的問題，無法用谷歌（Google）搜尋、無法打電話問朋友的問題。例如：「全美國的汽車一天要用多少汽油？」這類問題沒有單一確切的答案，原因很簡單，因為不可能取得精確的數據。而且老實說，我對正確答案也不感興趣，我比較好奇將來要當實習生的人，如何面對這類問題。他們會打開電腦，藉助搜尋引擎嗎？他們會揮汗猛按筆電或計算機嗎？
我真正想了解的是他們得到答案的過程。美國有多少人口？每戶平均有幾口人、幾輛車？平均通勤時間和距離？每加侖汽油平均可開幾英里（Miles per gallon，ＭＰＧ）？我對結果感到相當驚訝，因為只有極少數的學生懂得怎麼做、知道該問什麼問題去找答案。坦白說，如果這群強者當中有一人問我：「為什麼你想知道這個數字？」我會非常高興。
以上摘自天下雜誌出版《跳脫標準答案的思考術》
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