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Google董事會執行主席艾力克‧施密特獨家揭露
Google從崛起到稱霸超過10年的管理與工作秘笈，以及如何吸引21世紀最搶手的人才-智慧創做者，迎戰顛覆性變化的成功之道。 
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精采摘文
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先找工程師談談的Google 文化
布林和佩吉在1998 年創立Google 時，沒有受過正式的企業經營訓練，也沒有這方面的經驗，但他們認為這是優勢，不是劣勢。他們從史丹佛大學宿舍開始，接著在蘇珊．沃吉斯基（Susan Wojcicki）門洛公園市（Menlo Park）的住家車庫裡創立公司，之後搬遷至帕羅奧圖（Palo Alto），最後落腳山景市。兩位創辦人以簡單的幾個理念來經營這家公司，第一個也是最重要的理念是「以使用者為先」（focus on the user），他們相信，如果能打造出優異的服務，他們以後就能找到錢；只要能打造出世界最好的搜尋引擎，他們就會很成功。
他們打造優異搜尋引擎的計劃與其他出色服務的計劃全都很簡單：盡可能招募更多有才華的軟體工程師，給他們充分的自由。這種方法很適合在大學實驗室裡孕育出來的公司，因為在學術界，最寶貴的資產就是知識分子（哦，有些美國大學還把能將美式足球拋出50碼〔約46公尺〕遠的人視為最寶貴的資產）。雖然絕大多數的公司都說員工是最寶貴的資產，但佩吉和布林真的是以這種理念來經營公司，這種作為並不是要向外傳達什麼企業訊息，也不是什麼利他主義的行為。他們覺得，能吸引最優質的工程師才是Google謀求生存繁榮、達成遠大抱負的唯一途徑。而且，他們真的只鎖定在工程師，所以施密特想要延攬頗受推崇的雪柔．桑德柏格（Sheryl Sandberg， 現任臉書〔Facebook〕營運長）時，兩位創辦人一開始還不同意，因為她不是工程師（後來，Google 還是聘用桑德柏格，她在Google 待了6 年，非常稱職）。隨著公司成長，創辦人放下這種單一心態，但也僅僅是稍稍退讓而已，時至今日，Google 的原則是：這家公司至少要有半數員工（所謂的Google 人）是工程師。
兩位創辦人經營這間公司的管理方法也相當簡單。就如同他們史丹佛大學電腦系教授不會規定他們的論文應該研究什麼，只會提供方向和建議，佩吉和布林也賦予員工充分自由，並藉由溝通，使每個人在相同的大方向前進。他們深信網際網路和搜尋力量的深遠重要性，他們透過兩種方式來溝通這些觀點，一是和不同辦公室的小工程團隊進行非正式的會議，一是在每個星期五下午進行可以討論任何主題的TGIF（Thank God. It’s Friday）全員大會。
流程方面，兩位創辦人採行低干涉（light touch）管理。多年來，Google 管理公司資源的主要工具是一張表單，上面按重要性列出公司最重要的100 項計劃，在每半季舉行的會議上，所有員工都可以看到及評論這份表單。這些會議內容有部分是計劃進展的更新，有部分是資源分配，有部分是腦力激盪。這個制度沒有很科學，多數計劃只用1到5的等級來排出優先順序，但表單上也有空間留給被分類為「新／非常新穎」（new/far out）或「特殊專案」（skunkworks）的計劃（如今，我們無法區別這兩者，但在當時，這種區分似乎非常有道理）。除此之外，他們沒有「更長程規劃」的概念或認知需求，如果有更重要的東西出現，工程師就會去了解，並調整這張表單。
縱使公司擴大經營管理團隊，這種側重工程師的模式及文化仍然持續。兩位創辦人聘用施密特並非著眼於他的商業頭腦，他們比較看重他的技術背景（施密特是Unix 專家，曾參與開發程式語言Java），以及任職貝爾實驗室時的技客_聲譽。他們聘用擁有經濟學和企管碩士學位的羅森柏格，則是因為他任職蘋果公司及Excite@Home 時是相當受肯定的產品行銷人員和創新者。因此，兩個有企業經營背景的人雖然未必會處在劣勢，但也未必享有優勢，至少，在布林和佩吉心中，算不上是優勢。
羅森柏格進入Google 後不久，親身體驗到這兩位創辦人對傳統企業流程的憎惡。身為老練的產品管理主管，羅森柏格對於多數公司採行的「關卡式」（gate-based）產品開發方法有豐富經驗，基本上，這種方法有一連串定義明確的階段和里程碑，在各主管審查把關之後，慢慢地順著公司的「食物鏈」向上推進。這種方法的目的是節省公司資源，把分散各部門的資訊經由各關卡過濾後，上達至一小群決策者。羅森柏格以為Google 聘用他就是要把這種紀律引進公司，他極有自信可以勝任這份工作。
幾個月後，羅森柏格向佩吉提出一份產品計劃書，展現關卡式方法的精髓，有里程碑、審核流程、優先要務，以及Google 將在何時發表什麼產品的兩年期計劃。這計劃堪稱是管理學教科書思維的傑作，羅森柏格等著接受大力鼓掌和拍背嘉許。很不幸的是，什麼都沒有，佩吉很討厭這份計劃書。他問羅森柏格：「你有見過哪支團隊超前計劃的規劃時程？」呃，沒有。佩吉又問：「你的團隊有做過比計劃還要好的產品嗎？」呃，沒有。佩吉說：「那要這個計劃幹什麼呢？這只會讓我們礙手礙腳，一定有更好的方法，去找工程師談談吧！」
聽到佩吉的話，羅森柏格突然頓悟，他口中說的工程師並不是傳統定義的工程師。沒錯，他們是出色的程式設計師和系統設計師，但除了深厚的技術專長，有許多人也精通商業經營，具有充沛的創造力。學術背景出身的佩吉和布林賦予這些員工高度的自由和權力。用傳統的規劃架構來管理他們是行不通的，這種管理或許能帶領他們，但同時也會束縛他們。「你為何要這麼做？」佩吉對羅森柏格說：「這很愚蠢。」
所以，當摩里茲和董事會要我們研擬一份傳統、企管碩士風格的商業計劃時，我們不想顯得很愚蠢。我們知道，碰到問題的Google 不會接受制式、嚴密控管的計劃，這些計劃就像外星人的器官要移植到公司體內一樣；從許多層面來看的確是如此。身為經驗豐富的企業主管，我們加入Google時，懷抱的想法是要在這個混亂的地方引進「大人的監督管理」（adult supervision）。但是到了2003 年夏天的這個時候，我們已經在這間公司待了夠長的時間，早已認知到這家公司的經營運作模式迥異於大多數的公司。在這裡，員工被高度賦權，而且公司在一個新的、快速演變的產業中運轉。我們對這個產業的動態已經有足夠的了解，知道必須保持產品卓越，這樣才能防禦微軟；我們也了解，讓產品卓越的最佳之道並不是透過一份規定的商業計劃書，而是要盡其所能地招募最優秀的工程師，然後放手讓他們自由發揮。我們了解這家公司的創辦人直覺地懂得在這個新紀元領導公司，但他們也承認不知道要怎麼使公司壯大到達成他們的遠大願景。他們是電腦科學家的優秀領導人，但為了打造出一家優秀的公司，我們需要的不只是電腦科學家。
我們也了解，引導我們做出這種努力的法則根本還不存在，而且，我們絕對無法在摩里茲想要的那種傳統商業計劃中找到這些法則。
因此，在公司歷史上的這個關鍵時刻，我們陷入左右為難的困境。我們可以做摩里茲想要我們做的事，撰寫一份傳統的商業計劃書，這會讓我們的董事會滿意，但這麼做將無法激勵或啟發我們的員工，無助於吸引這家公司迫切需要的新人才，也無法應付這個全新產業的策略動態。最重要的是，這份商業計劃書還沒來得及誕生就會先被公司創辦人封殺，搞不好還會把我們兩人給炒魷魚。
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