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【職場人必看】『爭辯』就是解決問題的第一步!

高寶書版
【職場人必看】『爭辯』就是解決問題的第一步!

文/高寶書版 

作者/金成鎬

賈伯斯:爭辯的本質,就是創造最大收益

 

(圖片翻攝自網路)

有些人具備一定的實力,吃的苦也不比別人少,但工作成績卻令人失望;有些人與同事關係良好,但需要彼此合作時,卻無法互相幫助。問題到底出在哪裡?從以下某位大企業高階主管的分析中,或可發現其中端倪。

這位高階主管與開發部門的負責人同樣付出許多努力,對方卻得不到滿意的結果。他分析道:「那位負責人該做的都做了,進度卻仍然不如預期。如果當初對現在有問題的部分,能有更深入的討論,那麼問題可能在開發階段就解決了。可惜他處處妥協,想和和氣氣地完成任務,結果原本可以達成的目標,最後以失敗收場。因為他不懂得爭辯,沒有追根究柢的耐心,才會造成今天的局面!」

那些有能力、個性老實、業績卻慘不忍睹的人,十之八九都是「討厭吵架」的人,不懂得持續爭辯,直到最好的解答出現為止。就連順利推動業務必要的爭辯也極力避免,永遠以「你好就好」的態度與對方妥協。

爭辯的意義在「解決問題」,不是發洩個人情緒

要獲得最佳解答,必須養成懂得「爭辯」以及「不逃避爭辯」的文化。人們一談到「爭辯」,馬上就聯想到為了貫徹自己的想法與主張,堅持不肯退讓,不分長幼尊卑,爭得面紅耳赤的景象。但爭辯的最終目的,不是要任何一方棄械投降,也不是逼對方放棄,而是為了引導出別人能夠接受的解答。

我所認識的許多企業經營者,對於無條件放棄爭辯的組織文化,都不敢苟同。他們一致認為:真正樂於爭辯的人,才能順利完成任務。我們能期待畏懼爭辯畏首畏尾的人,成為開創曠世傑作的先鋒嗎?這種人能為組織注入新的活力,帶來任何微小的改變嗎?

要提高工作完成度,就必須仰賴集體的智慧。負責人單槍匹馬進行市場調查,獨自一人絞盡腦汁撰寫企劃書,終究無法超越個人能力的侷限。必須集合不同觀點的人,分享彼此的意見,找出想法的交集與聯集,才能拓展個人的視野。在這個過程中,最不可或缺的正是:激烈的爭辯。

開會時,即使是爭辯,也要想盡辦法找出最後的結論,但許多人都擔心「萬一出了差錯,會傷害彼此感情」。因此在會議中,經常有人保持沉默,不願提出任何構想。

因為他們認為:主管們心中早有定見,而那些結論都是他們十年、二十年前的方法。不了解現實情況,只是盲目地推動計畫,就算實務人員提出構想,又有何用?辛辛苦苦想出了辦法,如果不符合主管們的想法,也只會被痛罵一頓,搞得所有人喪失鬥志。

如果是以高壓方式控制會議,批評下屬發言的上司,其領導能力必定大有問題。但上司對下屬「身為業務負責人過於軟弱、缺乏膽量」的批評,也不無道理。你是否曾因上司的一點指責而喪失自信?是否聽見上司一句「我聽不懂」,就彷彿面前升起了一堵高牆,所以只好放棄?然後停止思考,無條件認同上司的意見?某位女性CEO在一次訪談中表示,要獲得真正的解答,千萬不能逃避追根究柢的爭辯:「我們公司一年有好幾次挑燈夜戰的討論,只為了找出最好的辦法。儘管有時滿腔怒火,還是要壓抑憤怒的情緒,積極與對方爭辯。任何性別與階級,一律一視同仁。唯一重要的只有:誰的思考最周延縝密,誰的答案最能說服眾人。每次進行這樣的討論時,總是令人熱血沸騰。」

很多頂尖企業,都有爭辯求解的文化,這些知名企業包括:

案例1:現代信用卡公司――開會不講話,就滾蛋

被譽為韓國頂尖創新企業之一的現代信用卡公司(Hyundai Card),以階級不分的討論文化聞名。在他們的會議中,沒有你我工作的差別,也沒有上下階級之分,任何參與會議的人,都必須發表自己的意見。有位在會議中保持沉默的高階主管,甚至因此被迫遞出辭呈。

這種完全開放的討論,形成一股強大的力量,使現代信用卡從業界後段班躍升為業界第二。現代信用卡社長的這項理念,徹底落實到全體員工的思考中,該公司才有今天的成就。

案例2:三星――只懂奉承的員工,退散    

一九九○年代開啟三星電子半導體神話的前三星社長黃昌圭,同樣重視健康的爭辯文化。他說過:「我不會讓稱讚我的人進來我辦公室,只有懂得說『這樣不行』、『那樣不行』的人,才能進來。」

這句話除了強調經營者的開放心胸外,也表示:「唯有具備敢與社長爭辯的思維與勇氣,才能獲得社長的肯定。」

由此看來,震撼全球的產品不會憑空出現,唯有永不放棄地爭辯與討論,猶如陷入真正的瘋狂般,才有可能出現。

爭辯,應對事不對人

要能瘋狂爭辯,又不脫事件本質,圍繞問題核心追根究柢,並不容易。因為有時反駁難免會帶有個人情感,或成了毫無根據的強辯。一旦爭辯的時間拉長,人的體力達到極限時,大家就會開始想要妥協。

許多失敗案例,就是成員無法忍受爭辯過程中的心理攻防戰,只好勉強接受可行的方案,最後以失敗收場。沒有經過多方檢證的政策,往往不夠嚴謹且問題叢生。唯有經過追根究柢的爭辯過程,才可能出現最好的政策。

我所認識的一位大企業CEO,曾經稱讚某位女性高階主管:「我們公司的員工無時無刻不在吵架,所幸都是有建設性的爭吵。每次我提出意見時,金理事就會提醒我『雖然您的看法不無可能,但與這次案件的情況稍有不同』、『不是這樣的,應該是……』,並說明自己的想法,最後找出彼此可以接受的結論。

自以為聰明的人,總是固執己見,單憑自己的想法做決定,然而金理事即使面對意見衝突,仍會努力說服每一個人。如果是會議上無法完全解決的問題,她也會利用個人時間尋找解決之道,並私下化解員工間的誤會。」

想要成為「能單就事件爭辯,並互相合作的人」並不容易。這些人將思索的成果投入工作,並透過爭辯彌補不足的部分,最後達成目標。他們充滿信心,即使在上司面前也不畏縮,努力付出直到上司轉變態度。

然而知易行難,堂堂正正地與上司爭辯,是多麼困難的事,尤其在長幼尊卑有序、充滿軍隊文化的韓國社會裡,即使與工作相關,正面反駁上司的意見,仍是非同小可的事。即使是為了公司好,但是,倘若針對工作的問題窮追不捨,上司也可能不以為然。

有些上司痛恨以下犯上,爭辯只是單方面進行;有些上司不針對問題提出反對意見,淨找些無傷大雅的瑕疵大做文章。可惜因爭辯而討厭下屬的上司,並非少數。即使再三強調「只是彼此意見的不同」,如果上司還是認為「你在針對我嗎」,那情況就更嚴重了。

前文提到的高階女性主管,同樣為了工作而爭辯,因而遭到其他同事批評。若沒有成熟的情緒管理能力,就無法進行有建設性的爭辯,因此這位女主管雖然怒火中燒,但仍克制自己的情緒,有條有理地陳述自己的想法。

此外,積極安慰參與爭辯的人員,盡力做好事後安撫的工作,也是不可或缺的努力,例如相約喝杯茶、化解對方的誤會等等,都是必要之舉。爭辯不僅引導出各種構想,也可以促進個人成長。

爭辯,是提高工作水準必經的過程

被稱為「冷血領袖」、「狂人領袖」的賈伯斯曾經說過:「我喜歡爭辯。爭辯的目的是為了採用更好的構想、最好的構想。自創業以來,蘋果的核心價值一直是提供顧客『最好的商品,最棒的服務』。爭辯的本質就在於此。」

根據賈伯斯的說法,爭辯是為了降低失敗機率,創造最大收益,也是為了減少過程中猶豫不決的時間,以迅速完成任務。

爭辯即是一場戰爭,不熟悉爭辯的人,會因此膽怯畏縮,早早放棄。在公司內的爭辯,是為了順利推動業務。所以試著練習為工作而爭辯吧!即使恐懼、即使難受,也別忘了爭辯的本質在於「工作本身」,只要集中精力地思考問題核心即可。

也許有人會抱怨:「再怎麼好的構想,在能言善道的人面前,也未必有用。A組長沒有事先做好功課,只是帶著一張嘴來開會,用冠冕堂皇的話包裝自己的言論,因而獲得認同。難道爭辯只對會說話的人有利嗎?」

這些人通常認為自己的邏輯分明較為嚴謹,提案也較適當,卻因口才不佳而爭辯失利。

其實這只是錯覺,因為這不是單純的「口才」問題,而是「免疫力」的問題。所謂的「免疫力」是指:「忍受爭辯,進而享受爭辯的能力。」即便A組長的口才再好,但如果對主題沒有深刻的認識,也無法提出令眾人信服的提案。也就是說,A組長的苦思與事前準備,並沒有做得比別人少。

假設對方沒有任何準備,貿然進入會議中,結果你還被這種人比下去,那還有誰會認同你的想法?想要維護自己的構想,獲得他人的認同,必須更進一步熟悉爭辯。能夠做到這樣的人,才能盡情發揮自己的力量,生存到最後一刻。

看看那些培植公司與壯大團隊、升任高階主管或幹部的人,他們不是平白升遷,而是熱情爭辯,永不輕言放棄,最後獲得優秀成果。

三星集團某CEO曾說過一番值得深思的話:「當初有許多從頂尖大學畢業,和我一起進入公司的同期生。但今天留下來的只有我一個人。相處過後,才知道真正重要的不是畢業的大學或MBA、博士學位,而是在解答出現前,追根究柢地思索,突破當前困境的力量。」

「爭辯」是為了激發我們的潛力到數十倍、數百倍,同時透過人與人之間的溝通與融合,找出他人看不見的解答。就算吸引再多優秀的人才,如果無法刺激彼此產生化學變化,創造有益的新價值,就沒有任何意義。

單憑個人的力量,不足以應付劇烈改變的市場。必須善用眾人的專業知識、專業能力,以創造新價值。

面對面才能產出有建設性的爭辯

在爭辯時,打電話要比郵件往來好,面對面則比打電話更好。因為在面對面溝通的過程中,可凝聚更緊密的人際關係,激盪出更多想法。在促進改革創新上,面對面的討論與爭辯更是不可或缺。「革新」必須與四面八方的員工面對面溝通,才可能實現,以下這些企業,就是最好的例證。

案例1:富士軟片與Google、Apple、P&G

前文提到的富士軟片,正是推動改革創新,活化面對面討論文化的代表企業。他們在公司內設置多處開放空間,做為各部門面對面討論的空間。在這些開放空間內,所有人只能使用白板與紙筆進行討論。禁止使用筆記型電腦等其他道具,目的是為了使參與者專注於對方的視線、表情與白板等。

電腦或影像雖可豐富內容,卻容易拉開彼此的距離。一旦仰賴數位媒介溝通,就會逃避與人群接觸或面對面溝通,如此一來,自然難以進行有生產力的爭辯。頭腦再怎麼聰明、構想再怎麼好,不擅長面對面討論,也無法激盪出好的構想。

所有企業重視的「人才」,或許就是「熟悉面對面溝通的人才」。Google、Apple、P&G 等各大企業,均設有開放空間,以降低部門間的隔閡,目的同樣都是促使各部門成員面對面接觸,增加激發構想的機會。

案例2:重視面對面的溝通的3M

以砂紙起家,陸續推出透明膠帶、軟片、便條貼、醫療用品、電子、光學素材等創新產品的3M,以全球最具革新意識的企業受到矚目。他們同樣重視面對面的溝通。

文件、簡訊、電話、網路、社群網站等溝通方式,雖有一定的效果,但如果沒有面對面溝通,最後只會陷入黑箱中,成為改革創新的致命傷。3M的企業文化無法接受黑箱作業,要求所有員工勇於打破隔閡,使溝通更順暢。

舉例而言,關注特定議題的人,不論所屬部門與團隊,都能與特定人員面對面交流構想、資訊與經驗。只要願意發展個人構想,任何人都能請求相關同事的協助。如果其他部門有具備特殊領域相關資訊或經驗的人才,也能夠藉助他們的力量。除了私下的協助外,也可以透過部門主管提出正式邀請。這也是3M的溝通文化之一。

革新需要溝通,需要超脫一切的議論空間。3M最具代表性的活動,就是所有員工都能參與的「技術論壇」。在這樣的場合上,員工們會遇見「自己未曾想過的想法、未曾看過的角度、未曾感受過的情緒、未曾體驗過的經驗」。

與平時工作上沒有機會見面、交流的部門成員溝通,往往會獲得出乎意料的資訊。如此,不僅可以輕鬆解開看似困難的問題,也能找出解決問題的線索。

 


職場的現實是:有多少能耐解決問題,就領多少薪水;

能解決多大的問題,你就有多少的價值!

別以為「解決問題」是主管和老闆的事;只負責丟出問題,不提出解決方案的人,不是在同一職位終老,就是年年轉換跑道,因為企業需要的是──能解決問題的人才!

 

作者介紹
金成鎬

所羅門研究所(Solomon institute)代表(相當於社長),「改變訓練」專家。於日本大學主修產業經濟,韓國外國語大學研究所進修。目前正就人際改善技巧與成功哲學,廣泛研究全球從古至今的各種資料與資訊。從留學時期就開始投入研究成功哲學、企業成功案例以及從心理學角度激發成就欲望。為親身體驗商場上不同的狀況與案例,也長期投入翻譯與商業顧問的工作。

以豐富的經驗為基礎,深度結合各組織的現況,開設「力量強化訓練」、「自我變化訓練」、「思考的轉變」等主題的課程。包含三星在內,曾在國內多家企業與公家機構、金融業、製造業、服務業等行業進行專題演講,也為各家企業、團體的各級專題演講、大學的CEO課程、各種CEO論壇,設計客製化的教育課程。

此外,專為大學生設計的「職場叢林生存指南」系列講座、專為優秀企業開設的訓練課程「一堂便當課」等,更獲得許多人的關注。目前專事人文、社會科學領域翻譯與著述活動。著有《日本電產故事》、《效法一勝九敗的Uniqlo》、《改變病毒》,譯作有《席捲朝鮮的三中井百貨公司》、《別把錢交給銀行》等。

 

※想看更多解決問題方法,請看《能解決問題,才是大才:偷學日本經營之神稻盛和夫、本田宗一郎的大本領,提升你的職場CP值!

【※本文由高寶書版授權刊登,未經許可請勿轉載。】

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