做一件事情，有28公尺、10層樓的風險，你要怎麼評估？從28公尺、10層樓高度，要怎麼跳，才能保證沒事？答案是：「在千分之三秒間求生存。」連二代接班，太平洋自行車都是在一分鐘完成。
文│高嘉鎂 攝影│關立衡 圖片提供│太平洋自行車
做一件事情， 有28 公尺、10 層樓的風險，你要怎麼評估？從28 公尺、10 層樓高度，要怎麼跳，才能保證沒事？
答案是：「在千分之三秒間求生存。」太平洋自行車總經理林鳴皋說道。
一台登山車，只要卯足全力撐過從10 層樓下墜著地瞬間的千分之三秒，選手就不會有生命危險，這不只是太平洋自行車對車體的要求，更是他們追求研發的完美極致，以及表現出要在這產業生存，就得撐過上萬次測試，鍛鍊韌性。
太平洋自行車，這間目前員工數只有140 人的中小企業，在1992 年大批工廠西進大陸時，他們卻走一條逆風的路：不甘只當工廠，目標朝向「國際化的設計者工作室」，主力轉向設計研發。因此這間只有百人的工廠，聚集超過20 位各國設計師，一年只生產4 萬台腳踏車，這個量，相當於捷安特一天的產量。
位在桃園的工廠還特別開設博物館，收藏像為聯合國設計、給衣索比亞難民的地雷防爆車等千奇百怪的車款。因縱向摺疊必須手工製造，一台要價3 萬到12萬經典車款「Birdy」，因今年適逢誕生20 週年，2005年停產復刻版重新上市，吸引大批「鳥迷」朝聖；每10 年大改版一次的Birdy，明年還要推出新車款。
不過最誇張的是，董事長林正義，這個業界愛挑戰不可能任務的人，竟在去年一次公開講座分享說：「我的接班，其實是一分鐘完成。」
一分鐘完成接班？這事情可能嗎？
挑戰不可能的任務
13 年企業生長極限，如何1 分鐘瞬間接班
「我的接班，就是1 分鐘完成。」董事長林正義說。
一代願意放手交給二代，重點不是在於能力多強，是二代能否讓一代「放心」。林正義在10 多年間不斷磨練接班的兒子，從金融海嘯讓兒子交不出學費，把兒子的報告書丟出窗外，讓兒子自己去外面闖蕩到收手，一路上不管過程有多磨人、多血淚，但都是為了要讓兩人理念能精準聚焦（Razor Sharp Focus）。
花了10 年培養，直到2013 年，林正義1 分鐘就把所有決策權交給了兒子林鳴皋。讓一代放心、可以放手，就是太平洋自行車1 分鐘接班的關鍵。
談起接班，有個你不可不知的關鍵數字：「13」。這是台灣中小企業的平均壽命，代表著企業的生長極限，每逢13 年企業就必須蛻變一次，做對決策走對方向，走向下一個13 年。
13 年關卡，對比太平洋自行車的1 分鐘瞬間接班，在這兩代的眼裡看來，所謂「1 分鐘接班」其實象徵大過實際，因為真正的接班，早在太平洋自行車的第一個13 年，1996 年遭遇倒閉危機就已經開始。
太平洋自行車一代林正義是勇於冒險與嚴以律己的人，雖投身生產自行車，其實是師範學院出身。聯考英文12分選填師大英語系，錄取後成績吊車尾，花一年把牛津字典和《老人與海》背起來，變全班第一。
而二代林鳴皋從小就不是乖乖牌，喜歡自由隨性，不按牌理出牌，高中畢業進自家工廠疊貨櫃，還曾和父親起衝突，讓林正義在公司公告欄貼上「開除此員工永不錄用」的告示。到加拿大讀經濟系後，父親看他英文沒起色，還曾下最後通牒警告。
但1996年，林鳴皋27歲，接到遠在台灣父母來電，電話那頭母親說：「下學期學費交不出來了，看你要不要自己去端盤子。」原來等在前頭是瀕臨倒閉的公司：1992年才剛從代工轉型，還沒上軌道，隔年就遇上金融海嘯；花了5000多萬研發的自行車，結果一年竟只賣35台；最慘的是還被客戶倒帳，7萬台客製化訂單淪為破銅爛鐵，最後只賣了1萬塊。
林鳴皋帶著兩個同學回到家，看到這場面，心全涼了，但不服輸的他要求股東讓他試試看，三人拚命寫70多頁SWOT分析準備大展身手，不料交給林正義一看，他伸手開窗就把厚厚一疊報告丟出窗外，A4紙張漫天飛舞，而兩個同學看了轉身就去寫辭呈。
二代接班兩代間最常有的爭議就是，二代會提紙上談兵的想法，一代卻認為改革一定要先捲起袖子做。
到底接班接什麼？接一份工作、一間公司，還是一個信念？
「接班」接工作、企業還是信念？
草莓效應不過是結成甜美果實前的一段過程而已
看到父親的反應，林鳴皋卻沒有翻臉：「我堅信老爸不是笨蛋，他為什麼這麼做？」摸摸鼻子，他花了3、4年輪流待各部門，才理解看似古板又膚淺的東西，其實是長期思考後的結果，看起來簡單，做起來困難。
愈深入了解公司，林鳴皋就愈發現公司的弱點，他把原本只當範本沒有落實的ERP 系統一次更新，而他也發現，許多後端生產問題主因都出在源頭的企畫和設計，因此林鳴皋自己弄軟體苦練，從一個完全不懂設計的外行人，不僅變成設計師，被稱為「The Kingof Difficult Bike」，他的設計還拿過德國iF 設計獎。
對林鳴皋來說，1997 年的他才剛離開家裡和學校的保護，隨性的他在父親眼中只是小毛頭，而林鳴皋認為這個職位不過是份「工作」。然而隨著他深入公司，由父親林正義給出願景，他對願景負責，漸漸產生「經營公司」的實感。
到完全接班後的現在，林鳴皋才明白，他繼承的是父親的信念，父親是他永不拆夥的合夥人，選他接班，也就必須同時相信與承擔。
1 分鐘接班說來容易，其實是父子心境一上一下各有轉換。林鳴皋說，在接班過程中，即使是5 年級的自己也像草莓族，總是皮開肉綻，但這種草莓效應，不過是結成甜美果實前的一段過程而已。林正義一路觀察兒子從外行人變設計師、從小員工變經營者，終於兩人理念精準聚焦，1 分鐘前沒想過的接班，才能在短短1 分鐘內下定決心。
對他們來說，接班，是不斷從分歧的意見追求平衡，不是只接了就好，重點是在於如何永續經營，特別是這份工作已經成為你的人生信念時。
如何在千分之三秒勝出？
答案是，思考千分之三秒外的所有事物
面對企業13 年的成長極限，1996 年董事長林正義曾驚險過關，如今林鳴皋接手總經理，眼前是網路科技革命的驚濤駭浪，他要如何迎向下個13 年的變局？
打從一進公司開始，林鳴皋就一直在思考：「我為什麼需要一台腳踏車？」與其追求炫技，真正最難的是：「如何做一台每一個人都覺得他需要的腳踏車？」林鳴皋認為，單一思考設計的時代已經過去，當時序全面進入使用者導向，全方位團隊，才是未來在等待的企業經營模式。
從2006 年開始，由林鳴皋帶頭經營自有品牌，推出「BIRDY」縱向折疊避震小摺，「REACH」可摺式全方位登山越野車款，「Carry Me」輪胎和摺疊站立面積最小的輕型車款；「iF」系列可3 秒摺疊的全尺寸通勤車等4 大車款。
當大家推崇捷安特、美利達等大企業，太平洋選擇當一個寧小勿大的中小企業，2010 年更是策略一轉，放棄歐美市場的自有品牌，直接go direct 接案，排除中間商並透過網路直接銷售，從各層面思考創新。太平洋自行車並不是以OEM、ODM自我定位，而是期許將自己變成世界級研發中心，以CIT（Create inTaiwan）替代MIT 國家品牌形象，而各大車廠最聰明的核心頭腦，都在太平洋。
「We are not seeking growth, we are seeking prosperity.」尋求成長不如尋求繁榮，面對變局，林鳴皋以一貫態度：有點調皮、有些輕鬆，過程雖不平順，卻總是能撐過去，度過每次波濤洶湧，追求企業不大，但要能在瞬間拼搏。「fashion 像煙花，璀璨但很快過去，modern 才可能會持久。」林鳴皋如此說道。
如何1分鐘接班?
二代接班遇難關：
Q1：如何培養1分鐘接班的默契？
Q2：如何培養全方位團隊？
Q3：如何任用培養世界級人才？
太平洋自行車兩代在10多年間透過磨練與相互磨合，培養良好默契，形成能以信念相傳的接班型態。企業接班，要如何做到1分鐘完成的默契接班？資誠聯合會計師事務所營運長周建宏說，先釐清公司文化，確認接班人選的理念與決策模式，其次才是以能力作為判斷標準，若理念不合，有時也要懂得捨得。
Q1 如何培養1分鐘接班的默契？
針對企業永續經營，如果要將前代默契繼續傳承下去，周建宏認為，默契意味著理念，傳承默契等同於尋找相同理念的人來接班，默契也意味著團隊中每個人能自在展現優缺點，可以互補搭配相互合作。如何默契傳承，經營者可有以下思考方向：
1 了解公司文化，釐清可能的接班模式。
2 觀察各接班人選的決策模式、是否符合企業理念。
3 雞蛋不要放同一籃，接班人選不要只鎖定一個人，降低接班風險。
4 進一步選擇有能力的人接班。
5 有能力不見得理念相合，有時不適合就要捨得放棄。
Q2 如何培養全方位團隊？
當企業發展到一定程度，在思考競爭力時已無法只考慮單一層面，要如何培養一個有足夠資質全方位思考的團隊？面對成長與轉型，周建宏認為，所謂的全方位團隊，背後代表的是全方位思考，公司要很清楚這個產業的現在與未來，列出有哪些能力一定要具備。
以中小企業平均壽命13年來說，每逢13年遭遇一次變革，企業不是趁勢轉好，便是逐漸走下坡，過去只需要專業，慢慢發現還需要業務能力，當現有市場達到極限時，就要再去開發新市場；若想建立全方位團隊，要先知道公司未來方向，找出市場需求，訂定成長策略，列出未來需要具備哪些能力，透過引入新血、併購、自發轉型來培養。
全方位的團隊來自對未來市場的定義，配合市場需求搭配合適的團隊，而辨識未來的任務，就掌握在經營者身上。
Q3 如何任用培養世界級人才？
太平洋自行車設計師來自世界各國，設計品質一致、講究紀律和細節，這些都是台灣人才所不足的。如何在團隊中任用不同國家的人才，以及如何培養具有世界格局的人才？周建宏認為，重點不是在培養世界級人才，而是有沒有辦法創造一個制度和平台，讓世界級人才願意加入你的團隊，可有以下思考點：
1 創造平台吸引人才投入：未來趨勢已非公司要有完整組織，可創造一良好平台讓優秀人才聚集。
2 設立嚴謹有彈性的制度：平台的建立，需要觀察市場趨勢，隨時變化調整，設立嚴謹有彈性的制度吸引人才，迎接未來挑戰。
3 配合市場需求搭配相應人才：太平洋自行車是利基市場，既然定位世界級市場、高端消費者，人才也要是來自世界各國的人才。
4 找到世界級的接班人：從發展格局來看，接班人或團隊也要具備國際視野，才能了解使用者與需求。
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