使用人才是管理者的必備素質
管理管什麼？自然是人，不同的人以同樣的手段去管理，結果會大不相同，這就是選拔和使用人才的差別。所以高明的管理者會從用人開始來貫徹自己的管理理念。選用人才最重要的是做到「合理」二字，能做到這兩個字，管理者才能說具備了基本的管理素質。
選好人才能用好才
用人的前提是選人。現代企業的競爭，實質上是人才的競爭。企業要想成就一番事業，先得從人才的選擇入手，須知，「選好人才能用好才」。
微軟公司就以其嚴格的選才制度聞名於世。在微軟公司成立初期，比爾‧蓋茲、保羅‧艾倫以及其它的高階技術人員親自對每一位候選人進行面試。現在，微軟用同樣的方法招聘程式經理、軟體開發人員、測試工程師、產品經理、客戶服務工程師和擁護培訓人員。
為了招聘人才，微軟公司每年大約要走訪五十所美國高等學校。招聘人員既關注知名大學，同時也留心地方院校以及國外的高等學校。
一九九一年，為了僱用二千名職員，微軟公司職員事部人員走訪了一百三十七所大學，查閱了二萬份履歷，對七千四百人進行了面試。在進入微軟公司工作之前，大學生在校園內就要經過反覆的考核。他們要花費一天的時間，接受至少四位來自不同部門職員的面試。而且在下一輪面試開始之前，前面一位主試人會把應試者的詳細情況和自己的建議透過電子信件傳給下一位主試人。
有希望的候選人還要到微軟總部進行複試。透過這些手段，微軟公司網羅了許多在技術、市場和管理方面的青年才俊，也因此在各大高等學校中樹立了良好的形象、贏得了良好的聲譽。
微軟公司總部的面試工作全部由產品職能部門的職員承擔︰開發人員負責招收開發人員，測試人員負責招收測試人員，依此類推。面試交談的目的在於抽象地判定一個人的智力水準，而不只有看候選人知道多少編碼或測試的知識或者有沒有市場行銷等特殊專長。
微軟面試中有不少有名的問題，比如，求職者會被問到美國有多少個加油站。其實，求職者無需說出具體的數字，只要聯想到美國有兩億五千萬人口，每四個人擁有一輛汽車，每五百輛汽車有一個加油站，他就能推算出美國大約有十二萬五千個加油站。
當應聘者回答此類問題時，答案通常是不重要的，他們分析問題的方法和能力才是微軟公司所看重的。具體來說，總部的面試其實是透過「讓各部門的專家自行定義其技能專長並負責人員招聘」的方法來進行的。
比如說，程式部門中經驗豐富的程式經理從以下兩個方面來定義合格的程式經理人選︰一方面，他們要完全熱衷於軟體產品的開發，一般應具有設計方面強烈的興趣、熟練掌握電腦程式化的專業知識；另一方面，他們能專心致志地自始至終關注產品製造的整個過程，善於從所有能夠想到的方面考慮存在的問題，並且說明別人從他們沒有想到的角度來考慮問題。
又比如，對於開發人員的招聘，經驗豐富的開發人員不但要尋找那些熟練的語言程式員，還要求候選人既要具備一般的邏輯思維能力，有要能在巨大的工作壓力下保持良好的工作狀態。
微軟公司還要求每一個面試者對每個候選人做一次徹底的面試，並寫出一份詳細優質的書面報告。這樣一來，能透過最後的篩選的人員的比例相對來說就比較低了。例如，在大學招收開發人員時，微軟通常只有選其中的十％到十五％去複試，而最後只有僱用複試人員的十％到十五％，即從整體上而言，微軟只有僱用參加複試人員的二％到三％。
正是這樣一套嚴格的篩選程序，使得微軟集中了比世界上任何地方都要多的高階電腦人才。他們以其才智、技能和商業頭腦聞名，是公司長足發展的原動力。
日本企業在選人方面也可謂費盡心機，因為他們懂得選人的重要意義︰只有選得嚴格，才能用得準確，提高管理能力，從而收到預期的效果。
日本企業的員工，之所以工作積極性高漲，首先就在於企業選人有道。日本一家拉鍊廠為了選一個工廠主任，廠長先後與應聘的十餘位候選人交談，初步選中一個之後，又把他放在好幾個科室中去試用，試用合格後才最終留下來。
在選人時，管理者要全面考察一個人的德才學識。德才學識，是一個人的知識和技能統一的表現，在現代資訊化的社會顯得尤為重要。
在招考新行員時，日本住友銀行總裁出了這樣一道題︰「當住友銀行與國家利益雙方出現衝突時，你認為如何去做才恰當？」
許多人答說︰「應該以住友的利益為重」
總裁的評語是︰「不能錄用。」
還有許多人回答說︰「應該以國家的利益為重。」
總裁的評語是︰「答案合格，不足錄取。」
只有有少數人回答說︰「對於國家利益和住友利益不能兼顧的事，住友絕不染指。」
總裁這才認可說︰「這幾個人有遠見卓識，可以錄用。」
日本電產公司在招聘人才時標新立異。該公司招聘人才時主要測試以下三個方面︰自信心測試、時間觀念測試和工作責任心測試。
自信心測試的方法是讓應試者輪流朗誦、演講、打電話，根據聲音的大小、談話風度、語言運用能力來錄取。他們認為，只有聲音響亮、表達自如、信心百倍的人，才具有工作能力和管理能力。時間觀念的測試的方法是，在規定的應試時間內誰來得早就錄取誰。
另外，還要進行「用餐速度考試」。比如，知會面試後選出的六十名應試者在某日進行正式考試，並說公司將在十二點請各位吃午飯。
考試前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的飯菜，計算一下時間，他大概用五分鐘吃完，於是和其它考官商定︰在十分鐘內吃完的複試者就算及格。
次日十二點，主考官向複試者宣布︰「正式考試一點鐘在隔壁房間進行，請大家慢慢用餐，不必著急。」
結果，複試者中吃飯速度最快的人不到三分鐘就吃完那份生硬的飯菜。在十分鐘之內，已有三十三人吃完了飯菜。於是，公司將這三十三人全部錄取了。後來，他們大多成為公司的優秀人才。
責任心測試則是要求，新招的員工必須先掃一年的廁所，而且打掃時不能用抹布和刷子，必須全部用雙手。結果，不願做或敷衍塞責的人就被淘汰掉了，表裡如一、誠實的人最後則被錄用了。
從品質管制的角度看，能夠把別人看不到的地方打掃乾淨的人，往往不單單追求商品的外觀和裝潢，還能注意人們看不到的內部結構和細微部分，從而在提高產品品質上下工夫，養成不出廢品的好習慣。這是一個優秀的品質管制者應該具備的美德。
日本電產公司正是採用了上述三招奇特的招聘術獲得了適合自己的人才，使得公司生產的精密馬達打入了國際市場，資本和銷售額增長了幾十倍。
從微軟和幾家日本公司的選才制度我們可以看出，要選取適用的人才、充分發揮人才的作用，企業就必需根據自身的情況量身訂做，透過各種途徑招聘優秀人才。在這其中，並不一定要遵循什麼章法，但優秀的人才自然具備很多共有的出色能力，比如特別擅長某種技術工作等等。
找到了具備多種優秀品質、優秀能力的人，你也就網羅到了出色的人才，為合理使用這些人才打下了堅實的基礎。
不遺餘力地留住優秀的人才
人才是事業的根本，管理者要不遺餘力地將優秀的人才留在自己的企業裡為己所用，避免人才的流失。
有這樣一個小寓言故事︰一隻母雞無意中孵出了一隻小仙鶴。小仙鶴和小雞們一起玩耍，一起生活。慢慢地，小仙鶴長大了，它的個子足足比它的母雞媽媽高出好幾倍。因此，每當大家在一起覓食或者玩耍時，仙鶴都會自覺地承擔起放哨的工作。而且，由於它的脖子很長，它總是能夠替大家找到很多食物。
日子就這樣一天天過去了。在仙鶴的保護下，小雞們從來沒有被獵狗掠走過。但讓仙鶴感到不太舒服的是，無論自己怎麼努力工作，都從來沒有一隻小雞對它說過一句感激的話，母雞媽媽也不曾為自己的出色表現讚揚過自己。鬱悶的仙鶴終於在一天夜裡悄悄飛走了。小雞們這才發現，沒有仙鶴照顧的日子，真的很難過。
鶴立雞群，其作用無人能夠替代，遺憾的是作為領導者的母雞不懂得肯定仙鶴的價值，不懂得珍惜難得的人才，結果導致了人才的流失。
在企業中，二○％的優秀人才創造了八○％的價值，因此，如何挽留這些稀有的人才併發揮他們的作用，就成了管理者的一門學問。如果企業對所有的員工都一視同仁，那麼這二○％的關鍵人才遲早都會離開企業而去的。所以說，留住對企業來說至關重要的優秀人才、避免人才的流失是每一個管理者的責任。
那麼，企業應該如何使優秀的員工在有效的管理下，留人、留心、發揮最大的潛力呢？
讓我們先來看一看世界著名企業西門子是如何留住人才的吧！
西門子作為全球通信業的巨鱷，不只有沒有時下流行的「大企業病」，而且在人才流動率上，也是同等規模的企業中最低的一個。
眾所週知，在人才流動頻繁的今天，讓一個有才能的人守住一個企業是相當困難的事，更別說讓很多有才能的人都聚集在一個企業裡。那麼，西門子這個科技巨人是靠什麼留住人才的呢？
從創始人維爾納‧馮‧西門子開始，西門子就營造了尊重並重用人才的企業文化，對人才的重視已經為西門子在全球業界樹立了良好的企業形象。這也是吸引優秀人才加盟的重要因素之一。
西門子用人以穩定著稱，西門子的每一個員工都有很強的歸屬感。西門子認為，員工是公司最重要的財富，不管外部環境怎樣，企業絕不能虧待員工。因此在全球經濟不景氣、裁員減薪之風四起的大環境下，西門子沒有任何裁員或減薪的計劃案，由此樹立了「西門子是值得員工信賴和依靠的」的好形象。西門子為它的員工提供優越的薪資和福利，最為突出的是它為自己的員工提供高薪。
而西門子並不只有依賴於用高薪來留住人才。對員工來說，發展的機會才能最重要的。公司會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工達到自己的職業目標。
作為全球最大的多元化跨國公司之一，西門子能為員工提供多種領域、性質各異與極其豐富的發展機會。西門子的業務遍及通訊、自動化、機械、能源、醫療等各個領域，遍佈世界一百九十多個國家。公司透過對員工工作內容的擴充，透過內部輪換制度、內部提高等方式，為員工的發展提供了無限的機會。
西門子全球人力資源總部副總裁Goth先生認為︰「建立完善管理和員工發展的體制，是西門子成功的訣竅之一。西門子這麼大的公司能凝聚在一起的原因，一是金錢，二是人力。我們的人力資源發展和管理體系建設是成功的關鍵因素之一。」
由此可見，要想留住優秀的人才，管理者要注意以下幾個方面︰
一、培養
企業應該為關鍵人才提供更多的成長和發展的機會，透過頻繁、全面的培訓，擴展其知識面，拓寬其思路和視野，以滿足其個人成長的需要。此外，企業還應選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支援企業達到策略目標。
二、重用
留人關鍵在於留「心」，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求企業與個人的共贏是留「心」的根本。創造有利條件，給予重要工作，把優秀員工的個人優勢（比如員工所擁有的核心技術、經驗累積、個人聲譽、客戶關係等）轉化為企業優勢是保留關鍵員工的重中之重。
三、激勵
關鍵員工對組織的忠誠度，受績效管理、薪酬以及工作環境氛圍三個方面的影響，所以激勵工作應從這三個方面入手。
透過分析達到策略的成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，並由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把他們的主要活動和企業策略緊密結合，保證其績效貢獻直接支援企業策略。
員工的回報內含經濟和非經濟兩種，又有短期、中期和長期之分，對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中、長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。
營造適當的環境氛圍，是關鍵員工發揮高績效的基礎，也是留住關鍵人才的重要因素。
二○○三年《財富》周刊說︰「人們一旦在物質滿足上達到了一定程度，他們更多關心的是自我價值的達到，總而言之，就是只對自己整天做的事情感興趣。」
以瑞恩‧韋熏爾為例，這個丹麥人是吉列刀片公司國際業務部的執行總裁。他說︰「我確實常常接到一些獵人頭公司的電話，他們願意提供更高的薪水。但是，我在這裡工作的興奮感相當於其它公司給我增加三○％的薪水。」
肯‧阿爾需斯是美國加州太陽微電子公司的世界人力資源負責人。他說過︰「現在賺到一筆錢非常容易。但我們的目標是讓人們每天忙得有樂趣，當獵人頭公司給他們打電話時，他們甚至根本就不想去聽電話。」這些方法很奏效，該公司的人員跳槽率只有五％。正如該公司的一個高階員工所說的︰「在目前的工作中，我感到很滿意，只要我在學習和成長，我就無意離開。」
作為一個明智的管理者，對於關鍵人才，要採取「特殊人才，特殊對待」的原則和方法，才能讓他們在自己的企業裡安營紮寨。人才也是人，只要領導者能夠從心裡認可、尊重關鍵人才，並輔以優厚的激勵措施，就能留住他們，並使他們發揮出自己的全部力量。
人才的重要性已經成為共識，在人才流動日益頻繁的今天，留住人才、防止本企業的人力流失已經成為管理者日常工作的重要一環。
一、以誠信留住人才
現在利用圍追堵截的辦法留住人才是非常愚蠢可笑的，而與員工保持相對開放的連絡更有利於企業的穩定性。
二、建立防護屏障
對於一些至關重要的人才，要有特別的措施。現在的獵人頭公司無孔不入，管理者要特別注意保護公司中下層管理者和技術人員等中堅力量。
三、要加強本公司職員力訊息的安全
將內部組織結構和人員分布圖限制在一個極小的範圍內，可以有效地防止訊息流失，還可以防止「獵人頭」順藤摸瓜，「抓」走人才。
不管如何努力，管理者還是不可能留住所有的人才。出現這種現象的原因有很多種，有些是你力所不能及的。你想留住的某些人才最終還是要離開的，你不得不接受這一事實。
人才離去的原因很多︰有的是因為對管理者指派給自己的工作不滿意；有的是因為管理者沒有給他們提供發展的機會；有的是其價值觀使然，即使對自己的工作很滿意，但在任何企業中他們都不想待太長的時間，內在的驅動力促使他們離開並嘗試新的人生經歷，「累積點經驗，然後就走」是他們的內心想法，他們就像是現代社會的遊牧部落一樣。
當這些人想要離開時，管理者只須祝他們好運並為他們讓開道路就是了。這時，苦苦哀求他們留下是不合適的，不但會被別的員工所鄙視，還會擾亂你尋找繼任人選的思路。要知道，即使你把整個世界都給他，有些人才還是要離開的。要記住，你不可能滿足所有員工的要求，不可能留住所有的人才。
綜合上述，管理者必須不遺餘力地留住企業的優秀人才，防止人才的流失，但也不要指望留住所有的人才。
本文摘自讀品文化《帶人：讓員工完全臣服的管理術》
