人力資源改造大計
彼得．卡裴利Peter Cappelli
人們對於人力資源部門的抱怨存在已久，這些情緒大致上隨著商業氛圍的變化，而呈現週期循環的特性。當公司苦於人才問題，人資部門便成為領導伙伴。但當營運平順時，經理人往往懷疑人資部門有何用處。
其實，人資可以藉由區分有效的和不具價值的做法，為公司帶來龐大報酬。而且，現在正是他們發揮的大好時機。
本文列出以下基本而有效的步驟：
設定重要議題。執行長鮮少是職場議題專家，因此人資團隊可以向執行長說明，他應該關注什麼議題，以及原因何在，包括：裁員、徵聘、彈性的工作安排，和績效管理。
聚焦當下。人資部門必須持續不斷辨認新的挑戰，並設計出因應的工具。
獲取商業知識。人資部門應納入第一流的分析人才，來幫助公司解讀員工資料。
強調財務效益。人資部門通常不會計算執行計畫的投資報酬率，但若能將相關成本和效益量化，人事決策就能提升為公司的商業決策。
避免浪費時間。人事計畫經常必須由高階主管帶頭進行文化上的改變，才能有效果。否則，人資部門既無法執行，也無法衡量自己提倡的計畫。
企業並不需要靠危機或醜聞來促成人資部門改造實務做法。人資也不應只專注在聘雇的創新做法。員工自主性地投入工作，做出最佳貢獻，是公司獲致成功的核心要件。而能驅動並維持員工自主性的方法，就是妥善管理和發展人才。因此，現在是以更宏觀的角度，重新思考人力資源工作的大好時機。如果人資部門提出令人信服的論證，說明什麼是重要的，而什麼又該拋棄，企業領導人就會了解並採用。
【來源：《哈佛商業評論》 2015年7月。更多精采內容請上《哈佛商業評論》官網；《哈佛商業評論 Manager Club》粉絲團。未經授權， 請勿轉載！】
