成為執行長策略伙伴
瑞姆．夏藍 Ram Charan
鮑達民 Dominic Barton
丹尼斯．凱里 Dennis Carey
雖然人才是推動組織成功的主要原因，但研究顯示，大部分執行長仍低估人資部門與人資長的價值。難怪，管理人力資本一直是企業的高度挑戰。
若要解決這個問題，作者認為執行長必須重新定義，並提升人資長的角色定位。執行長應在新合約中言明，他們預期人資長能做出的三大貢獻：
預測策略性部署人力資源的結果、
診斷傷害企業績效的人員問題、
提出能創造價值的人員行動方案。
管理員工福利等行政工作應委派其他人，而人資長的績效評估標準，應該是那些能提升營收、獲利、品牌認知度或市場占有率的行動。擁有來自執行長的全新委任，以及適當的業務訓練，人資長對組織的貢獻將可媲美財務長。
【來源：《哈佛商業評論》 2015年7月。更多精采內容請上《哈佛商業評論》官網；《哈佛商業評論 Manager Club》粉絲團。未經授權， 請勿轉載！】
