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頂尖商界老大都非常喜歡問:「為什麼?」 沒有「好奇心」,就不可能改變全世界

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頂尖商界老大都非常喜歡問:「為什麼?」 沒有「好奇心」,就不可能改變全世界

《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術》精采試閱



◎「改變世界」的工作技巧,是什麼?

  為什麼不同年齡層、不同職業的人們,會對我的話感興趣?我想,這和我與眾不同的職場經歷有關。

  大學畢業後三十年以來,我都是在「外商公司」任職。我在大學專攻系統工程,畢業後隨即進入當年全球爭相抄襲的電腦界龍頭──IBM。我在IBM擔任十三年的技術人員,一邊在研究所工作,一邊學習電腦的結構美學,對於如何利用電腦改變世界、改變人們的生活產生了興趣。

  之後,我分別待過三家公司:Cadence Design Systems, Inc.日本分公司(專做半導體設計和系統開發)、EMC日本分公司(資訊科技服務)以及甲骨文日本分公司,並在二○○四~○九年擔任蘋果日本分公司的社長。

  我本來是技術人員出身,但是在EMC則任職副社長,負責帶領行銷顧問部門;在甲骨文則是擔任專務,負責統率業務、開發、行銷等部門,總計一千六百人的 龐大團隊。我盡力扮演好領導的角色,讓帶領的團隊夠活力十足;也扮演好經營者的角色,打造一個能讓員工快樂工作的好環境。

  離開IBM之後的十五年職涯中,我一直在美國主管的手下工作──包括EMC的CEO麥可・魯特格斯(Michael Ruettgers)、甲骨文的CEO勞倫斯・埃里森(Lawrence Ellison)和蘋果的史蒂夫・賈伯斯,也包含繼賈伯斯之後擔任CEO的提姆・庫克等商界龍頭老大。和他們共同商討對策並目睹新事業、新產品誕生,是非 常珍貴且意義非凡的體驗。同時,我持續觀察國際企業的規則和工作方法,也為自己帶來了一些收穫和成就。

  邁入五十歲後,我退出了商界,在東京經營私人研習教室「山元墊」,將這些在國際間工作累積的經驗和智慧,傳授給年輕人。我講課的內容分成一○八個項目,而在本書中,我則將這些項目編為「四十堂課」,希望能將我在外商工作的經驗分享給各位讀者。

◎日本家電龍頭的地位,為何被動搖了?

  本書希望和各位分享,在充滿競爭力的環境下,現代人應該具備的工作態度和生存技巧,也就是說,在這個充滿變數又高競爭力的職場,要如何才能生存下去的「新工作準則」。

  新工作準則不限於需要經常往返國內外出差的上班族,固定在國內企業任職的人也適用。在網際網路的世代,「全球化」已經成了往前邁進的指標,逃避國際化,等於閉關自守,最後只會停滯不前、導致失敗。

  未來的世界不單純只是「全球化」,現在整個世界正面臨轉換時期,商業的遊戲規則日新月異,大家都樂見「創新」,未來將會變化多端、難以預測。為了要適應這種情況,每個人都要具備「應對變化」以及「創造變化」的能力。

  許多價值觀的變革浪潮正席捲全球,然而大多數的日本企業卻沒來得及趕上。例如,日本過去在家電業界位居龍頭,現在卻被眾多外國企業圍剿而陷入困境,讓日本企業失去了自信,無法充分發揮自己原有的長處。

  日本產品的高品質位居世界第一,或許日本人會認為這是理所當然的,但是站在全球的角度來看,沒有多少國家能像日本人一樣,能穩定地生產高品質的產品,這點相當不容易。

◎就連賈伯斯,也只是「堅持原則」而已

  我在IBM、甲骨文和蘋果等跨國企業工作過,同時也親身體驗了大企業的盛衰。我在這段經歷中看見的是:這些知名企業之所以能屢屢克服千鈞一髮的難關,不是什麼特別的策略或秘訣,僅是「堅守原則」而已。

  對大眾而言,蘋果賈伯斯和甲骨文賴瑞是傳奇的精神領袖,然而我和他們共事時,卻不覺得他們有什麼特別之處,他們只是堅守最基本的工作態度:在這個世界上,不存在成功的捷徑。

  只不過,這個簡單的原則和以往亞洲人心中的「工作準則」有些不同,舊世代的工作方式,會漸漸地不再適用於變化多端的未來。在這本書中,我想告訴各位: 先理解「在世界上班」的基本「工作準則」,再激發自己擁有的潛能,才能在這個日新月異、充滿變革的全球環境裡,找到一套生存的方法。

  書中提到的「全新的工作準則」,並非全都來自於成功的經驗,老實說,我在失敗中學到更多。在蘋果日本分公司擔任社長時,因業績一直無法起死回生,失望之際,我曾想過無數次自己被革職的可能……然而,失敗的經驗,卻帶領我往成功的路上前進。

◎「為什麼會賣不好?」賈伯斯質問我

  因為在外商公司工作,必須簽訂保密義務條款的關係,這是我首次公開在日本蘋果分公司苦戰的驚險過程。

  二○○四年七月,我進入美國蘋果總公司擔任業務副總。當時,蘋果商品在日本的販售情形很不理想。走到家電量販店,蘋果產品被堆在賣場最角落的地方,積滿了灰塵──對照今日超有人氣的蘋果,各位應該很難想像曾有這種景況吧!

  其實在一九九○年代後半,半透明電腦「iMac」上市時,「蘋果」在日本也曾威風一時,但是,後來在歐美大賣的「iPod mini」,價格較「iPod」便宜,卻只有日本銷售慘澹,原因之一,就是透過網路消費音樂的「iTunes」沒有日文版!想從iTunes購買音樂的 人,如果沒有美國的銀行帳戶是買不到的。

  如此慘況,讓負責銷售的人員也失去動力。我永遠記得第一次踏進日本蘋果辦公室的感覺:辦公室士氣低迷、空氣流通不佳,一片死寂。從前公司甲骨文跟著我 到蘋果的秘書,在到任兩星期後,終於忍受不了這樣的氛圍,沮喪又氣憤地哭了:「待在這種公司一點意義也沒有,我們還是辭職吧!」

  起步的前三個月,為了客觀地了解蘋果在日本的現況,我徹底詢問相關人員。除了走訪全國的販售公司和合作企業之外,我也默默觀察員工的工作情況。意外的發現,業務部門並沒有設定「銷售目標」的習慣,目標數字的計算也非常隨便。

  不僅販售量隨意預測,總公司和國內販售店也缺乏雙方互信。第四個月開始,我積極地進行公司改組,將真正喜歡蘋果的社會新鮮人升為經理,取代原本習慣「認輸」的中階主管。

  只是這個做法不但沒有奏效,加上多達四十種來自中國的山寨版iPod充斥市面,更讓蘋果腹背受敵。日本國內引進iTunes事宜,也因版權問題處處碰壁,無法順利進行,導致聖誕節的競賣沒能將銷售量提升至預期數字。

  長久以來,只要我一到新公司,絕對能將新公司的業績拉起來,然而蘋果卻低靡了半年之久,業績完全不見改善──這顆「蘋果」,竟意外成了我人生中最大的難關。

  當時正好是CEO賈伯斯帶領蘋果品牌獨領風騷的時候,當他一聽到日本蘋果萎靡不振的情況,立刻命令我到美國一趟。一見面就是一連串的質問:「為什麼會 賣不好?」、「日本分公司到底怎麼了?」……若是平常的我,一定會不服氣地反駁,但是唯獨在這個時候,我一句話都沒說。因為銷售數字沒增加是事實,站在業 務的立場,找再多藉口也沒用。最後,他們選擇給我最後一次機會。這次我決心背水一戰,嘗試所有變革的可能。

◎蘋果電腦在日本市場起死回生的內幕

  站在懸崖邊的我,沒時間畏懼失敗,只能大膽地開始行動。我和總公司的人事部負責人開了好幾次會,鉅細靡遺地討論薪水的平衡問題,以利有幹勁的員工有更多的發揮空間。

  因此,我打造了一個新的薪水體系,讓資歷淺的員工也能拿到符合工作表現的薪水,並清楚地設定業務目標值;同時引進「員工評等制度」,讓達成目標、交出 優秀成績的員工能得到相當的回饋。我這麼做的目的,其實是防止優秀人才外流,但我也深刻感受到,這些新做法讓員工們越來越有熱忱。

  讓「喜愛蘋果產品的員工站在販售前線」,這點非常重要,我將計時人員全都換成剛畢業的新進正式員工,並運用所有的算式,讓販售預測數字更加精準。每天清晨五點就打開電話,每週都出席世界銷售電話會議,加深和總公司之間的聯繫。

  二○○五年八月,iTunes決定發行日文版,我期望已久的賈伯斯訪日行程也成真,這讓日本蘋果的整體銷售情況變得更好。日本iTunes Store在上線四天內,就締造了百萬首歌曲的下載紀錄。到了第二個月,在日本市場很吃香的「iPod nano」上市,銷售額比上週多了三倍,隔週多了一倍、再隔週又多一倍……這樣的熱銷狀況持續了四星期之久,數字成倍數向上跳的升勢。這大大地鼓舞了員 工,讓他們在工作時變得更勤奮、更快樂。

  同年的聖誕節競賣,銷售量更是高得讓人吃驚,在可攜式音樂播放器的分類,甚至壓倒SONY,拿下銷售冠軍。在年底,我突然接到庫克的來電,他說:「Steve’s glad about Japan’s recovery.」聽到這句話的瞬間,我不由自主地流下眼淚。

  之後,我又花了一整年,解決商品供需、低市場占有率地區的品牌推動等課題,而iPod如日中天的人氣,後來間接造福了iPhone熱賣的景況,我想就不用多說了──這就是蘋果在日本市場起死回生的內幕。

◎三十年的外商經驗,養成全球化的思考方式

  在本書中,我會詳細分享在這段經驗中,自己所學到的「全新思考方式」;同時以商業基礎為本,適應變化多端的國際化時代,實踐在職場、商場上「全新的理 所當然」,獲得豐碩的成果。想投機取巧、不堅守商業基本原則,當然會處處碰壁;我也確實感受到,當人在面臨危機時,就會忽略平時認為理所當然的常識,無法 好好的處理。

  我是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管,同時也是在外商奮鬥了三十年的專業商務人士,正因為這樣的背景和經歷,才能了解「隨機應變」和「創新」的應用規則和原理。

  成為改變世界的領導者需要什麼條件?舊價值觀徹底改變,如今我們需要什麼樣的生存技能?對商務人士來說,未來真正重要的是什麼?為了即將走向國際的各位,我將在本書分享為了適應「全球化」的思考方式。

  「未來世界」的大門就在眼前,讓我幫各位轉開把,接下來只要有心,就能把門推開。門的另一端,一定會是個令人期待、遼闊的新世界!

★擁有「超級好奇心」,賈伯斯會一直問「為什麼」
 
「賢治,你有女兒吧?我也是在女兒出生之後,大幅改變了生存方式和價值觀。對女兒來說,在蘋果上班的爸爸比較帥,還是在甲骨文上班的爸爸比較帥呢?」
 
說話的人帶著天真無邪的笑臉,態度誠懇,充滿了魅力,一瞬間就讓緊張的現場氣氛輕鬆起來。同時,我也察覺自己被他的魅力給收服了。
 
◎成為「改變世界」的人
 
二〇〇四年五月,地點是加州的蘋果總公司,我和當時活力十足的CEO──史蒂夫・賈伯斯在他的辦公室裡交談。
 
不久前的某一天,獵人頭公司突然聯絡我(當時我正任職於日本甲骨文公司專務):「你要不要來蘋果當日本地區的業務副總?」
 
從日本IBM、Cadence Design Systems, Inc.日本分公司、EMC日本分公司,到甲骨文日本分公司,我接觸的技術開發和業務、顧問、行銷,全都是以「公司」為對象的B to B商業模式,另一方面,蘋果標榜以消費者為尊,在B to C的世界勢不可檔。
 
我甚至想問電話那端的獵人頭公司:「你是不是找錯人了?」不過轉念一想,「如果能和電腦界的天才史蒂夫‧賈伯斯見面,我也不想錯過這個機會。」說實話,我前去見賈伯斯的時候,是帶著粉絲接近偶像的想法。
 
賈伯斯給我的第一印象,一如傳聞,全身散發出強烈的氣勢。然而,當我走進他的房間,只隔著短短幾步的距離和他面對面時,在我眼前的,並不是那位在人群面前板著臉說話的史蒂夫‧賈伯斯,遠看「難以親近」的感覺完全消失,而且毫無架子,散發出容易親近的氣息。

他沒有大人物常見的高高在上,也沒有顯出看扁對方的傲氣,甚至可說他富有「為對方著想」的親切感。「你想賣一輩子糖水,還是去抓住改變世界的機會?」這是史蒂夫挖角前百事可樂社長的約翰・史考力時所說的名言,而他也對我說了類似「糖水」的建言。
 
「賢治,我等了兩年才見到你。」
 
「日本的技術能力很強,我從SONY學到很多。」
 
「日本人才能懂得蘋果產品真正的優點。」
 
這些平常聽來像是討好的話被賈伯斯一說,不知道為什麼,聽來就不那麼虛情假意了。他不築高牆,也不給人距離感,並且做好隨時都能接受任何事物的準備。雖然初次見面,不過賈伯斯不斷對我丟出問題:
 
「我聽說日本人對很多東西都膩了,為什麼會膩呢?」
 
「為什麼電腦會在日本家電量販店賣得那麼好?」
 
「為什麼蘋果在東京以外的地方賣不好?」
 
「我應該先問東京和地方有什麼不同?」
 
◎好奇心,帶來創新的機會
 
「WHY」 接二連三地飛來,賈伯斯問問題的速度非常快,而且一旦開始問問題,他臉上的迷人笑容便立刻消失,表情變得越來越嚴肅;他具有超乎常人、強烈的「超級好奇 心」,正是因為有這股強烈的好奇心,才會讓他對眼前這個人(我)感興趣、想知道對方是什麼樣的人、腦袋在想什麼、對蘋果的印象是什麼。賈伯斯對每個人抱持 著好奇心,這股好奇心還會從對方用的電腦,全方位地延伸到其他衍生事物上。
 
這麼想來,我至今為止接觸過的領導者,也全都擁有這種強烈的好奇心。甲骨文的勞倫斯會不斷收購企業,擴大集團規模,大概也是因為好奇心使然、讓他對各種領域充滿興趣的緣故。他的好奇心超越了工作領域,熱衷於帆船運動的他,實力甚至足以參加世界競速大賽。
 
在我認識的日本企業領導者中,則是軟銀的孫正義和迅銷公司(Fast Retailing Co., Ltd.,UNIQLO為旗下品牌)的柳井正擁有超乎常人的強烈好奇心。

孫正義的事業版圖拓展得非常大,一手打造龐大的企業集團,卻還是對自己不懂的事情虛心求教,他曾特地謙虛地來請教我B to B商業的真諦。此外,在我任職蘋果的時代,也經手過和軟銀合作銷售手機和iPod的案子。在準備會議的席間,孫先生可以在一個小時之內至少丟出一百個問題 和改革想法給我。就像機關槍一般,針對內容、配套、標價、折扣、銷售方式、行銷手法……等所有方向,不停丟出超過電子產業範疇的想法。
 
他提問的速度超乎尋常,簡直就像看著寫在紙上的內容照唸一樣,我記得自己當時對此有多驚訝。他說的內容也都非常引人入勝,可以讓人了解他的興趣廣泛。而在這種時候,我總是會心想:「啊,這個人跟賈伯斯一樣(=擁有強烈的好奇心)。」
 
柳井正和我是高爾夫球同好,當我剛進蘋果,前去跟他打招呼的時候,他也像孫正義一樣,用驚人的速度接二連三地提出想法。
 
從討論「Mac和iPod的贈品如果只是T恤,就沒什麼新意」,到「買UNIQLO的T恤送Mac」、「製造附有放iPod口袋的T恤」等反向聯想,不停地丟出想法。
 
這兩位領導者隨時張開「好奇」的天線,只要對自己有興趣的事物,就會毫不猶豫地一頭栽進去,同時也具有接受一切事物的器度。
 
◎沒有「好奇心」,就不可能改變全世界
 
賈伯斯、孫正義和柳井正都具備強烈的好奇心,他們的共通處,就是不斷地想「改變世界」;沒有好奇心,就不會發生任何變化。以電腦業界來說,就是「軟體沒有完 成的一天」,永遠都有改良的空間,開發人員會不厭其煩地持續追求「應該還能做得更好」、「應該還可以做得更有趣」,永遠都無法得到滿足感。
 
永不滿足的強烈好奇心,能創造出新事物和新服務,人類的生活甚至是整個社會,都會因此而改變。創造未來的根本,就是永遠不滿足於現狀,懷抱好奇心、對任何事情提出質疑。

我會在本章詳述成為創新者所必備的條件,一開始提出「要對任何事物懷抱好奇心」,乍看之下理所當然,卻是最重要的一點。專心投入自己想做的事物中,並時時自問「該怎麼樣,才能做得更好?」──這就是推動「改變」的引擎。
 
◎除了「做夢」,還要會「做事」
 
強烈的好奇心就能創造未來,好奇心產生遠景,進而改變世界。「A computer in the hands of everyday people.」(人手一台電腦),這就是史蒂夫‧賈伯斯創建蘋果時所宣告的公司遠景。
 
後來蘋果的目標方向,就定位在「一般人也能在日常生活中使用電腦」,在此之前,只有公司行號或大企業,才會使用電腦。賈伯斯最大的目標,並不是如何改變產品、該附上什麼機能,而是如何改變蘋果產品使用者的生活。
 
「能讓一般人的生活更方便、更進步的電腦,該是什麼樣子?」賈伯斯總是在思考這個問題,他之所以被人稱為visionary,正是因為他經常懷有對現實世界的 強烈好奇心。但是,所謂的「visionary」並不是字面上「預言者」的意思,而是因為好奇心而產生「質疑」能力的人。
 
各位讀者想在接下來的世界生存,與其學習解決問題的方法,還不如培養「找出問題」的能力,將目標放在如何改變現況,並抱持樂觀的衝勁──同時具有熱情與行動力,你將無人能擋,而「好奇心」就是改變的泉源。

★沒有一位領導者是「夜貓子」
 
亞洲人喜歡用刻板的方式來分類人的能力,並聰明地用這個分類當作藉口,例如「因為我大學是文組的,所以不懂技術方面的東西!」。提起「文組」,並非是要說自己的優點,而是要逃避和這個專業無關的技術。「早鳥、夜貓子」的區別也一樣,「因為我是夜貓子,所以……」。說出這句話並不是說明:「我習慣晚睡」,而是 拿來當作「早上起不來」的藉口。
 
◎早一小時起床,多累積一點實力

各位或許會忍不住把早鳥或夜貓子拿來當作藉口,但是在我看過這麼多人之後,我能明白地說:沒有領導者是夜貓子。一個人能做的工作有限,有時也必須和其他人 共同作業,或是和其他人溝通。因此,和其他人在同時間起床、就寢,能讓工作順利。夜貓子或許會有些意見,不過在國際領域活躍的人當中,絕對沒有人是夜貓 子。
 
我剛進蘋果的時,有一位優秀、但每天十一點才進公司的部屬,讓人有點頭疼。因為既然是團隊工作,如果有一個人總是晚到的話很不太公平。於是某天早上,我把這位部屬叫進社長室,關上門之後嚴厲的訓了他一頓,隔天開始,他就準時七點上班了。這是我在人生中第一次,也是最後一次怒罵屬下。
 
早鳥型的共通點,就是能有效運用早上的時間,訂定工作計畫或整理工作清單等「思考」和「生產性」的工作,如:工作要怎麼安排,才能更有效率?拜訪客戶的順序 怎麼排比較妥當?等等。如果能在早上集中思考,就可以備戰狀態迎接一整天。雖然看起來沒做什麼大事,但積少成多後,會逐漸和他人拉開距離,成為自己的優 勢。
 
◎早起運動不僅健康,還能帶來正面能量
 
大家應該都有過熬夜讀書的學生時代,當然我也不例外;不過,既然已經出社會了,就不該用同樣的理由為自己的夜貓作息找理由。我在蘋果工作時的幹部們,也都是早鳥型,其中最讓我印象最深刻的是提姆・庫克。
 
有幾次在外地舉行、必須過夜的戰略會議議程時,我曾與庫克同住一間飯店。他每天早上都會去健身房運動,一大早就開始跑步、騎腳踏車和舉啞鈴。只要是蘋果幹部 集訓時,早上的健身房總是客滿。他們喜歡運動後流了滿身汗,並在沖完澡後,出席早上的會議。這樣的生活和工作方式,讓人覺得神清氣爽。比較日本人在出差的 隔天,總是帶著宿醉迎接早晨的模樣,截然不同。
 
近來會在早上健身的日本人慢慢增加了,我想,這應該是歐美主管帶來的影響。到健身房不只是為了強化體力或是塑身,更重要的是在健身房裡能感受到一股正向能量,這種正向能量能讓一整天都充滿朝氣。

此外,想在外商企業工作,或是今後要挑戰世界的人們,一定得持續和時差的問題奮戰。假設總公司位在美國西海岸,舉行全球分公司的大型會議時,美國總公司的 開會時間是下午,日本就得清晨五、六點(會因夏季時間的影響而改變)參加。這種艱難又累人的工作行程,是極其平常的,我們不能找藉口說:「我是夜貓子,所 以早上起不來」,想要早日面對全球化帶來的挑戰,早鳥型生活是最好的工作方式。
 

---本文摘自《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術:IBM、甲骨文、蘋果電腦,明星外商公司的全球化職場學》一書,核果文化

 

賈伯斯寄出的mail,絕不說嗨,為什麼?
學會日本蘋果社長的40個外商工作心得,
跨國頂尖企業都要你!
 

◎本書作者與全球商界龍頭老大賈伯斯、庫克,共事多年的工作心得全收錄

◎首次公開,蘋果電腦在日本市場復活內幕
  

本書作者山元賢治是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管,賈伯斯請獵人頭公司等了兩年才高薪挖角成功,聘其擔任日本蘋果公司CEO,一個東方 人,與美國主管工作三十年,他體悟到什麼?觀察到什麼?這本書正是他將自己在外商工作心得的精采收錄,學會「改變世界」的工作技巧,就能在全球職場中,找 到一套生存的方法。

◎這些頂尖商界老大,都有以下幾個共同特質:

(一)非常喜歡問:「為什麼?」

領導者都有一顆「超級好奇心」。賈伯斯質問我:為什麼蘋果在日本賣不好?他會接二連三丟出問題:「我聽說日本人對很多東西都膩了,為什麼會膩呢?」、 「為什麼電腦會在日本家電量販店賣得那麼好?」、「為什麼蘋果在東京以外的地方賣不好?」、「我應該先問東京和地方有什麼不同?」賈伯斯問問題的速度非常 快,而且一旦開始問問題,他臉上的迷人笑容便立刻消失,表情變得越來越嚴肅;他具有超乎常人、強烈的「超級好奇心」。別小看這股強烈的不滿與好奇心,想要 維持頂尖,就要不斷找自己的麻煩。

(二)做決定,飛快。

就算是錯誤的決策,也比猶豫不決好。作者曾經向賈伯斯說明電子錢包功能的方便性,不過賈伯斯卻只思考了短短的二‧五秒後,就推翻這建議,他說:「美國 不需要電子錢包的功能。下一個議題是什麼?」國際企業必須靠領導者在瞬間判斷訊息有用與否,這就是跟上今後世界變化的速度。這種快速的決斷,不僅能遏止傷 害,也能抓緊任何一個機會。想在今後全球化的商場中生存,就必須習慣這種速度。這也是為什麼每個員工都必須把自己當成「唯一負責人」,養成「靠自己決定」 的習慣。

(三)沒有一個領導者是夜貓子

作者與頂尖跨國企業主管共事多年經驗,他在書中很明白地說:沒有領導者是夜貓子。有幾次在外地舉行、必須過夜的戰略會議議程時,作者與庫克同住一間飯 店。他每天早上都會去健身房運動,一大早就開始跑步、騎腳踏車和舉啞鈴。只要是蘋果幹部集訓時,早上的健身房總是客滿。他們喜歡運動後流了滿身汗,並在沖 完澡後,出席早上的會議。這樣的生活和工作方式,讓人覺得神清氣爽。在早上集中思考,就可以備戰狀態迎接一整天。雖然看起來沒做什麼大事,但積少成多後, 會逐漸和他人拉開距離,成為自己的優勢。

(四)驚人的專注力

賈伯斯思考決策時的專注力非常驚人,當Mac的新系列上市之前,他正苦於決定機身要用哪一種銀色。當開會的休息空檔,員工們通常會離開會議室,在外頭 閒聊,而在一片嘈雜的人聲中,賈伯斯和庫克兩人站在窗邊,仔細看著三種銀色在自然光下的模樣,並且不停地議論著哪一種顏色才適合Mac;他們專注在討論 中,完全不受週遭的吵雜所影響。IBM和甲骨文都一樣,優秀的工作者會摒除一切雜念,直搗問題的核心。

(五)回電子郵件,短而簡潔,絕不囉嗦

外商公司只把郵件當作工作上的傳達工具,而不是連絡感情的溝通管道。作者曾收過賈伯斯寄來的電子郵件,只有一個標點符號:「?」。然而「沒有回信」,就表示「接受了」,這就是跨國公司之間的工作郵件。

◎增加全球競爭力,你得先丟掉這些過時的觀念

×錯誤觀念1:英文一定要好,多益分數越高越吃香。
→若與人溝通能力不足、欠缺處理事情的能力,就算分數再高也沒用。

×錯誤觀念2:多用e-mail聯繫,留下解決問題的實證。
→用郵件說明或溝通,若無法一兩句話就說到重點,寫愈長,只顯出藉口愈多、能力愈差。

×錯誤觀念3:為了讓工作順利,最好不要樹立敵人。
→靠著八面玲瓏建立起的淺薄關係,無法凸顯自己的能力,充其量只能當個「好人」。

×錯誤觀念4:為了四十歲以後的好日子,年輕時辛苦一點。
→健康的身體,才有辦法長期應戰;愈是忙碌,愈該注意飲食與作息。

×錯誤觀念5:盡可能表現最完美的一面,爭取出頭的機會。
→過度完美的人難相處,讓人看見無傷大雅的小缺點,增加人性化的親和力。

本書特色

★前蘋果日本分公司社長,首度公開在外商三十年的工作歷練。
★透過親身實例說明,打破舊觀念迷思,為正確的國際觀做準備。
★分析與賈伯斯、庫克、柳井正……等跨國頂尖企業領導者第一手共事經驗。

 

本文出處。未經授權,請勿轉載!】

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