善於激勵：鼓舞每個人做到最好
要把一個企業變成贏家，你必須說服每個人全力以赴，盡自己所能做到最好。但許多年輕人不了解何謂卓越，更別說明白它看起來、聞起來、感覺起來是什麼樣子。這不代表他們是不好的人，只不過缺乏一個可以激勵他們的楷模。又或許他們的朋友總是對表現好的人嗤之以鼻，所以他們只願做到最低標準，但求及格就好。你的挑戰在於：用行動向他們展現何謂卓越，使他們想在自己的人生中達到卓越，對自己的工作負責，並向他們展示員工如何能從一個成功的組織中獲益。追求卓越絕不是一句抽象的口號。一個偉大的領導人必須定義何謂卓越，鼓勵他的團隊用創新的方法超越巔峰。這的確不容易，但做得到。
班福特艦所締造的紀錄就是一個見證。我的士兵是從全體海軍中隨機挑選出來，他們都是善良、可靠、勤奮的士兵，且當中沒有人含著金湯匙出生。許多應募而來的男女都只有高中畢業，有些甚至惹過麻煩。他們把從軍視為幫助自己獲得一份民間工作的墊腳石，只是數饅頭過日子。
乍看之下，這些士兵並非可造之材，但我們都知道，也必須明白，第一印象常是錯誤的，尤其是以之來判斷一個人的潛力時。
我只不過是運用以下的方法：有限度地授權、不斷地訓練和演習，以灌輸他們自信、對每份工作都賦予尊重（包括汙水管理）、創造所有官兵之間的信任、讓大家共享這艘船成功的利益、教導每個人從失敗中學習，好讓我們的船全速前進。
湯姆士．史都華是現任《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的總編，他曾在《財富》（Fortune）雜誌上建議，一個組織不只需要使命宣言（mission statement），還需要授權聲明（permission statement），一個書面或心照不宣的共識，使員工有權思考、回應抱怨、表達不同意見，以及在老闆指示的範圍內作決定。在貨櫃商店的分店裡，銷售員和收銀員被授權主動解決客戶的問題。即使他們因此而犯錯，但這些錯誤通常不會比主管親自處理可能犯的錯更嚴重。通用電器（General Electric）曾隨機抽取了幾個曾犯過的重大錯誤，分析結果顯示，即使當初多幾個主管蓋章批准，這些錯誤也無法因此避免。
企業和海軍一樣有一堆枝微末節的規定，使人們無法採取主動並做對的事情。當高登．班休（Gordon Benthune，他恰巧曾是海軍預備役的特等士官長）以及葛瑞格．柏瑞門（Greg Brenneman）分別接任洲際航空（Continental Airlines）執行長與總裁時，他們接手了一本九英寸厚的書，裡面全是繁複的規定，這本書以「不該做手冊」為全體員工所知。
面對這堆讓人遲疑的錯綜複雜規定，多數員工除了被明白告知的工作內容以外，其餘什麼也不能做。班休和柏瑞門把一本手冊帶到停車場，丟進一個鋼桶中，澆上汽油，再投入一根點燃的火柴，他們用這個行動宣示了一個新的開始。
我試著對我的官兵做同樣的事情。當然，我不能把海軍準則燒掉，但在謹慎的前提下，我可以、也曾經挑戰或避開了許多不合時宜的規定，並且賦予它創新的詮釋，以激勵我的官兵做到最好。而我的官兵則教會了我謙卑與振奮。我不曾期待他們的表現會遠超過我的期望。我們想出以下技巧以發掘出彼此最好的一面。
讓他們掌舵，但勿偏離航道
相較於企業執行長，海軍指揮官能使用的激勵工具很少，而且軍中有更多惡名昭彰的官僚與階級，我們必須處理這些使人消極的制度。我無法給我的士兵加薪或獎金，升遷的機會則需視軍中的職缺狀況來決定，而且還要通過標準化的升遷考試。但我可以讓他們知道，他們的工作是有意義且重要的。若班福特艦能夠成為一艘頂級戰艦，那麼船上的每個人都會是贏家。
「授權」這個一度在管理學研討會中被濫用的口號，如今在企業界中聲名狼藉。我認為原因在於人們並不真的了解授權意味著什麼。被授權代表了你有一個可操作的範圍，在範圍內你有能力做決策。但唯有被授權人知道界限在哪，且從不越界，授權才能發揮作用。
身為領導者，我們必須為人們劃定界限。他們必須了解，自己可以在既定航道內自由發揮，但絕不可偏離。領導者必須強調那條被授權者絕不可跨越的界限。
在海上航行時，指揮官會在所謂「有效命令」之外加上夜間命令，藉此強調那道不可跨越的界限。有效命令告訴所有在駕駛艙、戰情中心，以及在船上值班的士兵，他們有權可以做哪些事情、何時可以做這些事。當他們必須採取指揮官沒有明確指示的步驟時，則有效命令中亦定義了什麼樣的行動是可接受的。值班者每個月至少要讀一次指揮官的有效命令，以確保他們了解並能遵循指示。
但這並不是全部。每天晚上艦長會發布另一套命令，稍微修正有效命令，他會考量值班士兵可能會遇到的特殊狀況，好比天氣、該海域其他船艦的航道、設備故障、人員調動，以及其他一切有效命令發布後可能遇到的問題。夜間命令規定了因應這些突發狀況的行動界限。士兵被授權掌舵，但他們必須維持在既定之航道內。
訓練你的人員全速前進
約翰．伍登（John Wooden）這位傳奇的籃球教練常說：「沒做好準備，就等於準備好失敗。」我全部的軍旅生涯都證明這句話是對的：越是努力練習，越能獲得勝利。
以羅伯．史托佛（Robert Stover）作為例子，當年他以少尉的身分到班福特艦報到時，看起來實在不太聰明。這位來自阿肯色州，動作慢吞吞的小子，曾在一艘狹小的兩棲戰艦服役，那艘船的最高時速只有十二節。高科技的班福特艦則全然不同，全速前進代表的是三十一節，他必須以飛快的步調處理官兵的事務，以前他從不需要這麼迅速地作出這麼多決策。
更糟的是，我需要他做的是防空戰指揮者，這或許是船上最快、最複雜的工作。坦白說，連我自己都無法勝任這份工作，我的協調能力不夠好。這份工作最適合任天堂世代，需要專注力與協調力，在空戰時能一次操控幾十個儀表板、追蹤敵軍位置、雙手並用觸擊電腦控制台上的所有按鈕，還要一邊用腳切換無線電。即使你的F-18戰鬥機擊落了所有敵機，如果沒有待命的空中加油機用足夠的燃料把所有的戰鬥機帶回母艦，一切也是枉然。這是我所知道最困難的工作之一。
我們花了四個月才讓羅伯跟上這份工作的步調。我們專心地訓練他，大部分時間進行團體演練，整個艦隊每天都在練習。我們用內部電腦系統模擬空戰情形，讓羅伯學會了如何操作電腦、使用無線電、在腦海中掌握三度空間的戰況，引導附近所有的飛機，並記住每架飛機的耗油率。四個月後，他的進步讓人讚歎。
他是如此優秀，所以當作戰部主管達夫．哈利希（Dave Hallisey）因另一個目標而離開班福特艦時，我們很快便決定讓羅伯暫代作戰長，直到新任作戰長來報到。羅伯既有能力又渴望成功，而我們給了他機會，他又再次地達到甚至超出我們的期望。
訓練員工是個永不停歇的任務，需要時間、決心與投資，但它們會帶來極為豐厚的回報。織品製造商美利肯（Milliken）要求工人每年須進行一週的訓練；通用電器和摩托羅拉（Motorola）藉由所費不貲的員工訓練，打造了業界有名的深度經營團隊；而貨櫃商店在員工上班的第一年就進行了241小時的訓練（超過整整六週）。貨櫃商店每平方英尺可創造400美元的營收，超過同業的125美元。連續八年，貨櫃商店都在《財富》雜誌的「100間最佳工作場所」名列前茅。
詹姆士．麥奎爾（James Maguire Jr. ）同時是非凡的訓練者與受訓者，他是市值數十億美元的費城保險公司（Philadelphia Insurance Company）執行長，也是位鐵人三項選手。麥奎爾曾經兩次參加夏威夷大島的世界鐵人比賽，在賽中，他於凱魯瓦納灣游了2.4英里，接著跳上腳踏車騎了112英里，橫越廣闊的火山岩區，最後再沿著海岸跑26.2英里。「嚴峻」兩字絕不足以形容這種比賽。但麥奎爾以商界和運動場上的嚴峻挑戰為樂，他明白訓練和準備是在這兩個領域成功的關鍵。
為了抓住特殊險種的商機，公司不同地區的代表組成員工委員，他們的多樣背景激發出各種不同的意見，麥奎爾很重視他們所進行研究。他解釋道，最好的觀點通常是那個你從沒聽過的。
為了確保他的員工獲得決策所需的所有資訊，他把公司全國業務的顧客資料都轉化成一個網路系統資料庫。他說，這個系統隨著公司業務一起成長，因此可以衡量績效，並幫助重視永續成長的領導者。雖然這個系統對改善績效很關鍵，但擁有專業又愛追根究柢的員工更為重要。
在任何公司，訓練都是有益於員工的。特別是在科技日新月異的今日，專業技能正以前所未有的速度變得陳舊過時。以前，不斷追趕最先進的技能只是個選項，現在則是必需。匹尼鮑茲公司（Pitney Bowes）執行長麥可．魁特利（Michael J. Critelli）曾經強調過這個論點。這間原本製造郵戳機的公司，後來轉型成為一家多角化科技中心。
魁特利的父親是紐約羅徹斯特甘尼特公司的一位印刷工人，魁特利從父親身上學到如何因應變動。「1963年，他剛開始投入研訓時，那兒總共有800個印刷廠商，」魁特利某次在華頓商學院演講時告訴聽眾，「1977年，他退休時廠商僅剩下260個；等到1994年，他拜訪那兒時就只剩下14個。」時代在改變，而且變得很快，我們只能好好因應這個改變，否則就會落伍。
---本文摘自《這是我們的船：卓越團隊的領導技巧》一書，久石文化
這不只是你的船，是我們的船，是大家的船！
艾伯拉蕭夫繼《這是你的船》後的最新力作！
如果我們同在一艘船上，遇到暴風雨時，艦長和士兵一樣會被雨淋溼；沉船的時候，大家都會溺水。
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