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雷軍:創辦小米前,我學習了4家優秀企業,並發現了它們成功的奧秘

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雷軍:創辦小米前,我學習了4家優秀企業,並發現了它們成功的奧秘

近日,雷軍發表內部信稱小米手機第二季度出貨量創造了小米手機問世七年以來最高季度出貨量紀錄。10日,雷軍更是發微博急招一千名工程師!可見,經過兩年的調整,小米重新恢復高速增長。在創辦小米之前,雷軍觀察了同仁堂、海底撈、沃爾瑪、Costco這四家優秀的企業,探究它們成功的奧秘,努力讓小米成為一家基業長青的百年老店。

 

— 核心觀點 —

 

1.學習同仁堂,做產品要真材實料,並有信仰:如果我們想要把企業做到基業長青,就要做到兩點:第一,產品要真材實料;第二,要對得起良心,把做真材實料的理念變成信仰。

 

2.學習海底撈,口碑源於超預期:口碑的核心是超預期,而不是新媒體營銷,其本質是認真琢磨產品和服務怎麼能夠打動消費者。當你去用心經營口碑時,你的口碑就一定會有提高。

 

3.學習沃爾瑪、Costco,低毛利、高效率是王道:低毛利是王道,只有低毛利,才能倒逼着你提高運作效率。小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,整個公司會賠得一塌糊塗。

 

— 全文 —

 

 

 

1 學習同仁堂,做產品要真材實料,並有信仰

 

當年,柳傳志先生推薦過一本講如何創辦一家百年企業的書,叫《基業長青》。於是在創辦小米之前,我就問自己:怎麼才能創辦一家百年企業呢?於是我便想,何不去學習一下現今做得好的企業呢?

 

我第一個想到的是同仁堂。

 

 

 

在研究同仁堂的時候,我發現同仁堂最重要的是其司訓:

 

1)「品味雖貴必不敢減物力,炮製雖繁必不敢省人工」,意即做產品,材料即便貴也要用最好的,過程即便繁瑣也不能偷懶。換句話說,要用真材實料。設想一下,假如企業都這麼做,那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎?

 

2)「修合無人見,存心有天知」。意即你做的一切,只有你自己的良心和老天知道。這句話,是關於如何保證第一句話被執行的。

 

這讓我頗受觸動,於是我便想,為什麼改革開放30多年來,在全球觀念里,中國就是生產劣質產品的地方呢?許多人開玩笑說,中國人太「聰明」,其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料,以至於讓世界友人對中國有這樣的印象。

 

於是我又問自己,有沒有千年企業呢?其實有,那便是宗教。宗教其實就是信仰。因此,若想辦成一個持續永恆的事業,就得有理念,並且把這種理念變成信仰。

 

所以,我認為如果我們想做到基業長青,就要做到兩條:

 

第一,產品要真材實料;

 

第二,要對得起良心,把做真材實料的理念變成信仰。

 

思考過後,我做小米時就想走一條不同的路:我們做產品的材料,要全部用全球最好的。甚至可以誇張地說,我們「只買貴的」,因為貴肯定有貴的道理。對於一個從零創辦的公司而言,這是非常不容易的,因為這樣做便意味着我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了,處理器用高通的,屏幕用夏普的,最後組裝也找的是富士康和英華達。

 

打磨好產品後,我們還面臨一個頭痛的問題,那就是很多公司不太願意與初創企業合作,因為當一個創業公司一切都從零開始時,很多人是不相信你能做成的。所以光在找手機主要的供應商上面,我就花了大概九個月的時間,想做一個好東西,非常不容易。

 

1)在挑選電子件合作商時,一開始我以為做手機跟做PC一樣,買個元器件就行,但後來發現並不是。手機里絕大部分是電子件,這意味着我們在挑選合作商時要投資研發資源,承擔巨大風險,因此我們在選擇合作夥伴時要異常小心。

 

2)在挑選組裝合作商時,我跟行業第一名到第四名都談過,但都沒人理我,最終我說服了第五名英業達集團的子公司。我曾與他們南京總經理談過三次,最後他覺得我的想法靠譜,於是選擇跟我們賭一把。

 

3)在定價時,我們做出第一款產品時,成本高達2000元人民幣。當時國產手機的定價多為五六百元,兩千元的手機如何賣好,公司內部同事完全沒信心。

 

 

 

原本我們的定價是1499元,一部手機要賠500元,這肯定是不行的。在產品發布前我想了一個通宵,後來又找幾個合伙人一起商量,最終決定定價1999元。因為我相信,我們生產出來的是好東西,它值1999元這個價格。一周後我們發布了這款手機,大獲成功。

 

我發現,我們中國人需要的是好東西,而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是產品過剩的時代,如果不認認真真地把產品做好,那不就是忽悠嗎?為了保證做到這一點,小米在創辦初期的一年半里,沒有市場部門,也沒有發過一篇公關稿,並且要求全員保密,甚至要求員工不能說這個公司是雷軍做的。

 

剛開始,我們從自己擅長的軟件入手,做了基於安卓的MIUI;2010年4月6日,我們創辦了公司;8月16日發布了MIUI第一個版本。產品剛開始發布時只有一百個用戶,第二周就增長到了兩百個,第三周後四百個……幾乎每個星期用戶都會翻一番;10月份,我們就被全球的開發者論壇XDA推薦,並獲得了安卓最佳產品的提名。

 

所以從創辦小米的過程中,我也悟到:要認真做好產品,要相信口碑,口碑是信仰的一部分。

 

我們的每一款手機,哪怕是只賣599元的紅米4G,也都是國內頂尖的供應商。而且為了把手機做好,我們每年只出一兩款手機。並且我保證,每一款手機都是我自己用過半年或者一年的,我知道這個手機好在什麼地方,我也知道它不好在什麼地方。我做了25年技術,如果這個東西我自己沒有使用過,或者我自己都不覺得好,我能夠站在這裡給大家推薦嗎?

 

小米,是我在40歲實現財務自由後創辦的公司,而這最大的優勢就是我不會為了錢去做什麼事情,而是為了自己喜歡的、自己滿意的去做,所以我在做小米時做的第一件事就是保證貨真價實。

 

2 學習海底撈,口碑源於超預期

 

我想到的第二家企業是海底撈。

 

 

 

七八年前,我在機場的書店買了一本《海底撈你學不會》。在看了三四個小時後,我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字:口碑。怎麼能把口碑做好呢?很多人很快想到了口碑營銷,可當你一旦想到營銷時,這件事情就死了。你首先應該想的是:什麼樣的東西才有好口碑?

 

看完這本書,我就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣,海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是,海底撈的服務員臉上都帶着發自內心的笑容。其他服務型行業,比如民航業的空姐們比海底撈服務員漂亮得多,制服也更好,但她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下,海底撈服務員臉上的笑容非常打動人。

 

我問海底撈的服務員:「你當個服務員有啥好笑的呢?」她跟我說:「我是一個40多歲的下崗女工,一直找不到工作,後來海底撈錄用了我,七八年前就給我每月四千元的工資,我睡覺做夢都會笑醒。」這句話讓我很受觸動,我就想如果我不能對員工好,員工會怎麼對我們的客戶呢?所以我決定小米的客服,在北京首先要比同行平均工資高30%,四千塊錢起,最高能到一萬二。

 

微博上曾有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯後想將餐後沒吃完的西瓜打包帶走,海底撈說不行。當他結完帳時,服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說:「您想打包,我們準備了一個完整的西瓜給您帶走,切開的西瓜帶回去不衛生。」那一瞬間就把客戶打動了。所以, 你知道什麼叫口碑了嗎?

 

後來,我懷着無比崇敬的心情去了迪拜帆船酒店。一進帆船酒店,就感覺金碧輝煌,好像真的貼了金子,不過在我的審美里不覺得這是奢華,而是土。所以我就覺得很失望,這難道是全球最好的酒店嗎?我想可能是因為我對它的預期太高了。現在回想起來,帆船餐廳非常好,只不過當時我的心理預期如此之高,以至於最後真的失望了。

 

因此,我也意識到,口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好,但是他沒有超越我的心理預期;海底撈雖然鬧哄哄的,但是它的服務中的很多細節征服了每一個客戶,所以海底撈的口碑是無敵的。有了這樣無敵的口碑,還需要做廣告嗎?

 

我相信口碑,我認為最好的產品就是營銷,最好的服務就是營銷,好東西大家會心甘情願地幫你推廣。初期的時候大家不信,我們做MIUI實踐了一把,大獲成功。我常覺得,廣告這東西一半有效一半無效,比廣告更有效果的是口碑。

 

為什麼很多保健品人見人煩,就是因為他們天天吹牛,廣告多得讓人心煩,於是消費者也漸漸不願意相信了。沒有廣告以後,你會真心真意對待每一個用戶,所做的每件事情都超預期。

 

比如,我看到一個用戶在微博中投訴「小米電池用了兩個星期以後充不進去電」,當我正打算回復他時,發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博,說他「已經收到小米同事免費寄的一個新電池」。大量製造的工業品不可能不出一點差錯,但用戶投訴時,一般人只會建議返修,而我們的員工卻給他寄了一個新的電池,最後那個用戶還挺感激的。

 

再比如,雙十一時用戶在凌晨一點多鐘下的單,結果物品在當天早晨六點就送到了。有時,用戶會開玩笑說小米的物流「喪心病狂」,剛買完幾個小時後,貨就已經送到了,不過這卻是一個非常能夠打動用戶的小細節。

 

所以,口碑的核心是超預期,而不是新媒體營銷,其本質是認真琢磨產品和服務怎麼能夠打動消費者。當你去用心經營口碑時,你的口碑就一定會有提高。

 

3 學習沃爾瑪、Costco,低毛利、高效率是王道

 

我想到的第三家和第四家公司是沃爾瑪和Costco,並且一直在學習它們如何提高運作效率。

 

 

 

1)先說沃爾瑪。52年前,老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店,他發現那時美國流通行業的平均毛利率為45%,這其實是很黑的。於是老山姆就想,我能不能只賺別人一半的錢,只做22%的毛利率呢?天天平價,如此一來,銷量可以是別人的好幾倍,肯定能掙錢。

 

所以他就把「天天平價」做成了沃爾瑪創辦的slogan。但是仔細想想,當別的連鎖店賺45%的時候,自己卻將毛利率降低到22%,理論上肯定是不賺錢的,而且虧得很厲害,這是市場競爭的原則。

 

老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美國人就會願意開車到十英里以外。於是他就不在市中心辦,而是找了一個舊倉庫,把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也還有幾個點的凈利潤。結果,沃爾瑪用了三十年就成為世界第一,這就是高效率。

 

很多商學院都會教一堆概念給我們,但其中有很多是錯誤的,包括我們這些投資者們,永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當然可以,騙用戶唄!要麼偷工減料,要麼漲價,還有別的方式能提高毛利率嗎?現在,我在做投資時特不喜歡毛利率很高的公司,因為中國市場上什麼東西都貴得離譜,稍微好一點的東西就很貴。

 

 

 

2)說完沃爾瑪,我也想談一談Costco(好市多,美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)給我的啟示。幾年前,我跟金山的一幫高管去美國。我們那時的CEO張宏江曾擔任過美國微軟的工程院院長,他一下飛機就租了輛車直奔Costco,後來同行的七八個人也去了,回來後都很激動。

 

我感到很奇怪,獵豹移動的傅盛就給我舉例,兩個新秀麗牌子的大箱子平時在國內大概賣9000多元人民幣,Costco只賣150美元,合900元人民幣。美國的房子、土地、人工等都很貴,但這兩個箱子的價格卻只有國內的1/10。所以我們的人民拿着美國1/6、1/10的工資,「享受」着霧霾,卻要付10倍的價錢買這種箱子,這究竟是為什麼?

 

後來,我在研究Costco時不禁感嘆這公司確實厲害。他們的信條是:所有的東西,定價只有1%~14%的毛利率。任何東西定價只要超過14%的毛利率,都要經過CEO批准,還要再經過董事會批准。我看了他們的財報,平均毛利率為7%,這樣在美國做大型連鎖零售是不掙錢的,因此他們通過讓用戶成為會員,並收取會員費來盈利,Costco有2000多萬會員,每人一年收取100美元的會員費。Costco店面面積大約只有沃爾瑪的1/4,每種東西只有兩三個品牌,都超級便宜超級好,後來我們都成了Costco的會員。

 

所以我便想,一個公司的毛利率越高,真的越好嗎?其實毛利率高的公司,效率一定是很低的,而在低毛利的情況下,怎麼高效率的工作才是最厲害的地方。

 

所以,沃爾瑪跟Costco這些零售業也給了我啟發:低毛利是王道。只有低毛利,才能逼着你提高運作效率。小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,整個公司會賠得一塌糊塗。

 

我一直在想,做電子商務為什麼要燒那麼多錢呢?我不記得在哪裡看過一句話,說「企業不賺錢就是犯罪,企業的社會使命就是賺錢提高效率」。但是類似於亞馬遜這樣的神話,只有貝佐斯做到了,一般人是做不到的。如果我們既不想坑用戶,又想賺到錢,就要提高效率,將模式優化——把中間渠道、零售店全部幹掉,少做事,用最聰明的人簡化流程。因此,我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我的哲學是「少就是多,一定要專注,簡單就是我們的核心競爭力」。

 

不過,提高效率不等於剋扣員工,而是應該在僱傭員工時精挑細選。人,對於一個高效率的公司來說,是最重要的資產。我們應該儘量少僱人,但同時我對已經僱傭的員工有一個要求:前兩三百人,全部需要具備十年以上經驗。因為只有這樣的經驗,才能使一個公司高速發展而不翻車。

 

 

授權來源:商界     ID:sj998_
原文標題:雷軍:創辦小米前,我學習了4家優秀企業,並發現了它們成功的奧秘
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