建立團隊、達成目標、推廣理念的關鍵，
要把自己的願景轉化為大家不放棄的熾烈夢想！
【扭轉經營困境，重新賦予客戶新的體驗：星巴克】
視覺溝通大師南西・杜爾特拆解星巴克執行長舒茲在失去市場競爭力後，如何回到初衷帶領團隊改變、轉型，讓品牌重回龍頭地位。
編按:面對改變與創新，我們的目標與夢想都需要別人的支持。
視覺溝通大師、矽谷最大傳播公司CEO南西・杜爾特在新作《火炬效應》第一章完整說明了創新冒險的五個階段與四大工具，更有許多案例解析不同階段該如何使用四大工具，此篇文章解析星巴克執行長舒茲，在經營困境中，如何帶領成員展開大冒險，讓品牌重回龍頭地位。文章中刮號內的紅字即為所使用的工具與形式。
星巴克事業蒸蒸日上之時，霍華．舒茲（Howard Schultz）二○○○年卸下日常監督的執行長職務，擔任董事長。二○○八年，在全球金融危機、獲利快速衰退之際，他回到執行長的工作崗位。舒茲認為，由於公司為了追求成長，掩飾營業的錯誤，偏離了核心使命，使得品牌精神岌岌可危。
他重掌兵符時，給了員工一封語音訊息，他說：「未來，我們要把整個組織重新聚焦於星巴克經驗，回歸我們的歷史傳統及當初成功的根源；一切以顧客為中心。」星巴克需要快速創新，重拾以顧客為中心的價值。
夢想階段:創造以顧客為中心的夢想
舒茲重回執行長一職後，先找來二十個最高主管及來自全公司各個部門的夥伴。
規畫未來是艱鉅的任務，在著手之前，他們先花時間觀察(同理心傾聽)。
這群團隊暫時遠離熟悉的空間與例行公事，到西雅圖的另一處地點開移地會議，這樣讓他們敞開心胸，想想公司為什麼變成現在的模樣，從而誠實檢討公司如何失去初衷，並提出嶄新想法，思考如何恢復。
會議首先運用感官的刺激，以音樂與圖像讓主管的心智發揮創意(儀式應用-置身其中)。他們走進會議室時，看見灌好披頭四音樂的iPod(象徵應用-聽覺)與披頭四海報放在桌上。每個人拿到簽字筆與六張索引卡，他們的任務是思考「重新探索具代表性的領袖，會從披頭四身上看出什麼意義？」雖然星巴克很難與披頭四相提並論，不過這能讓主管們從不同的脈絡來觀察星巴克。
躍進階段:重新訓練咖啡師，讓每一杯咖啡都是完美的
改變初期，舒茲心想「該如何培養起咖啡師的熱情，讓他們更樂於分享關於咖啡的知識？」為了重燃咖啡師的熱情，提升他們對咖啡的知識，舒茲在二○○八年二月，關閉七千一百家門市三個半小時，不惜少做約六百萬美元的生意。公司用這段時間重新訓練咖啡師，教他們沖出完美的濃縮咖啡。在暫停營業期間，每間門市都在門口貼上告示：「我們要花點時間，讓濃縮咖啡的技藝至臻完美。沖煮好喝的濃縮咖啡需要練習，因此我們要努力精進技藝。」
隔天，咖啡師在門口貼上聲明，並在上頭簽名(儀式應用)。告示寫著：「我們向您承諾，您在星巴克的每一次體驗，每一杯咖啡，都應當是完美的。如果未能達到您的期望，請告訴我們的門市夥伴。我們願意付出努力信守承諾。」咖啡的品質提升了，並保持高水準。舒茲回憶這個決定時說：「星巴克的每個成員都需要以熱情與決心面對顧客，我們必須找回這樣的初衷。要做到這一點，表示我們得先後退一步，才能往前邁進。」
戰鬥階段:為了永續經營，不惜關閉六百家門市
在改變過程中，星巴克的股價持續下跌，董事會質疑舒茲，要他關閉門市、縮減支出。他們選了六百間分店要關閉。令人訝異的是，這些將歇業的門市中，有七○％是在過去三年公司的快速成長期開設的，這個跡象再度顯示，星巴克已經無視於當初的根本原則。二○○八年七月一日，舒茲給夥伴們一份備忘錄，宣布這不得已的困難決定—關閉部分門市。
他對員工表達同理心，解釋他自己多麼難過，也表達這個決定讓他痛苦與悲傷(演說應用)；「這是星巴克公司前所未見的關鍵時刻，不僅艱困，且令人傷感。因此讓我好好談談昨天的事。我從來沒有料到，也沒做好心理準備，去要求熱情、有才華，理當受到良好待遇的夥伴離開公司……我知道大家既生氣又難過，簡直怒不可遏。」但這些決定都是為了讓公司能永續經營，繼續向前。
攀登階段:讓大家專注在全新的世界
幾個月之後，數千名門市經理齊聚一堂，重新投入公司轉型。門市經理是負責培養顧客關係的第一線領導者，舒茲希望直接與他們溝通，傳達公司對經理與所有星巴克夥伴的要求。要能讓顧客經驗轉變，唯一的方式就是讓門市經理了解，他們有能力推動星巴克邁向成功。
舒茲和團隊在紐奧良舉行大型聚會，共有一萬名夥伴參加。會議地點選在紐奧良，這城市在咖啡產業的歷史上扮演重要角色(象徵應用)。第一批送到美國的咖啡豆，就是從紐奧良港口上岸。
在會議時，舒茲強調大環境的挑戰，包括經濟不景氣及競爭日益激烈。之後他列出挑戰，並誓言協助門市經理，恢復星巴克的榮耀：
「我會盡一切人事，以身作則，說明你們如何代表公司。要有熱情，保持誠實。我會以非常誠懇、謙卑的心，盡力超出你們的預期，以確保未來會和過去一樣了不起。」
舒茲可不只是說說而已，這場會議上有不少可供互動、兼具五感效果的故事走廊(儀式應用)，讓夥伴們走進會場時能重新探索公司。「其中有個大型裝置，」舒茲憶道，「是仿效以前小朋友玩的電話遊戲，我可以把咖啡杯拿到耳邊，傾聽顧客打電話到客服中心的真實錄音。你會聽到顧客讚美或批評前往門市的消費經驗(同理心傾聽)。」
在另一條廊道上，有上千棵咖啡樹排在曬豆場，就像在咖啡園一樣，而夥伴能在這裡耙咖啡豆，好像在陽光下日曬咖啡豆一樣。他們彷彿經歷一場咖啡烘焙廠的虛擬歷程，讓情感與動作重新連結起來。
抵達階段:轉虧為盈，星巴克成為咖啡龍頭
在舒茲與團隊的努力下，星巴克轉虧為盈。二○○九年秋天，會計年度第三季的電話法說會中，舒茲告訴華爾街的投資者：「過去十六個月，星巴克和各行各業
一樣遭逢全球不景氣的打擊，同時還得面臨公司內部特有的挑戰。今天我高興能宣布，我們透過全方位的轉型措施，第三季的財報已經呈現正向動能(演說應用)。」
門市經理從紐奧良會議上，學到同理心的意義。學會從顧客的立場思考，推動有意義的營運進步。
他以數據指出消費者的滿意度大幅提升：「夥伴友善程度上升七個百分點、飲料風味上升七個百分點；服務速度上升十一個百分點；最重要的是整體顧客滿意度也上升九個百分點。」
舒茲認為，只要開誠布公，不要拒人於門外，大家就能一同解決問題。少了那些重要活動（例如在紐奧良舉辦的大型聚會），星巴克無法這麼快速轉型成功。
本文摘自天下雜誌《火炬效應：運用故事思維，點燃團隊鬥志，照亮創新冒險的領導溝通技術》。
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