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當代最溫柔 CEO!微軟市值 4 年成長 250%,都靠他用三個字管理

經理人月刊
當代最溫柔 CEO!微軟市值 4 年成長 250%,都靠他用三個字管理

文/ 《經理人月刊》高士閔

微軟(Microsoft)執行長薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)的成長經歷,看起來就是成功者標準樣本:印度公職人員之子,取得工程學士學位,移民美國,最後在科技界嶄露頭角。

但如果你問納德拉,如何做好生涯規畫?他會告訴你,他從沒想過成為工程師,進入大學之前,生活只有板球,唯一的志向是成為職業板球選手。小時候納德拉的房間裡貼了 3 張海報;第一張是共產主義之父卡爾.馬克思(Karl Marx),因為父親希望他能認真念書;他母親看到卻有不同想法,所以貼了一張印度吉祥天女拉克什米(Lakshmi)的畫像,意思是叫納德拉做自己就好。納德拉確實知道如何做自己,所以貼了他最崇拜的印度板球球星傑辛哈(M. L. Jaisimha)海報。

納德拉要讀大學時,父親送他一台個人電腦,從此開啟納德拉對電腦的興趣。在大學期間,他迷上數學家兼電腦科學家約翰・馮諾曼(John Von Neumann)和艾倫・圖靈(Alan Turing),從此,板球球具被冷落在房間的角落。畢業後,納德拉進入昇陽電腦(Sun Microsystems),1992 年,因為微軟需要懂 32 位元作業系統的人,而他在昇陽恰好負責研發相關軟體,便被找進微軟。

1993 年納德拉結婚,婚後第三年,他的兒子贊恩(Zain)因為胎兒缺氧窘迫,緊急剖腹生產,贊恩也因此重度腦性麻痺,必須依賴輪椅、依賴家人。納德拉曾覺得上天對他不公平,為什麼讓他遇到這種狀況,他的妻子卻說:「你哪有受到什麼傷害?真正的受害者是贊恩!」

當他從贊恩的角度看世界,才理解什麼是站在別人的角度思考、了解他人的痛苦,懂得什麼是 「同理心」 。

最後他也把同理心融入管理當中,將微軟變成為了「他人」,而非只為自己生存的公司,成為當代最溫柔的執行長。

回想 2008 年的微軟,個人電腦作為最大財務命脈,出貨量卻停滯不前。同時間,硬體的智慧型手機、平板,落後蘋果公司(Apple);服務的搜尋、雲端、線上廣告,又趕不上 Google 和亞馬遜(Amazon),當時還只是線上搜尋與廣告事業部主管的納德拉從沒想過,有一天他會接任執行長,並在他接手短短 4 年內,股價翻倍,市值從 9 兆台幣翻升到 25 兆台幣。

微軟在他手中變得不一樣,是因為他成功改變微軟人的做事態度。 

當時的微軟,四處可見狗咬狗的文化,有漫畫家甚至把微軟組織圖畫成彼此對立的幫派,大家拿槍互指對方;但更讓納德拉傷心的是,一般外來的批評會使內部人團結,但這則笑話,微軟人竟然接受組織就是如此。

讓內部聽見客戶的聲音,扭轉彼此對立的文化

他在著作《刷新未來》提到,納德拉在商學院時,讀到曾寫過知名小說《大河戀》(A River Runs Through It)作者諾曼.麥克林(Norman Maclean)的一本書《青年與火》(Young Man and Fire),故事關於 1949 年一場慘烈的森林大火,造成 13 名救火員喪生。他在書中看到,最終死裡逃生的隊長,雖然知道必須先引小火,才能逃出大火,但由於「缺乏團隊共識」,隊長無法說服大夥們跟隨他,所以隊員們命喪火窟,這使他體悟團隊共識、彼此信任的重要。

但微軟的員工為什麼會彼此對立?問題出在績效考核制度。部屬害怕提出「異想天開」,或聽起來「不聰明」的點子,讓主管認為「不優秀」,在不敢冒險的情況下,該怎麼凸顯自己的優秀?最簡單的方法就是批評,講一句:「這是什麼白痴問題!」既能貶低別人,又能提高自己。

為了塑造團隊共識,首先,他把不同部門的員工打散,各自組成一個個小團體,由一位產品經理帶隊找客戶。這使他們的思維,轉變成思考「客戶」和「微軟人」,不同部門、員工不再彼此競爭,而是有我們是同一國的感覺。 此時,原本不會接觸到客戶的員工,也能親耳聽見客戶需求,不同部門開始合作,提出可能解決問題的點子。

 

企業存在是為了解決問題,不應為了自尊推開顧客

員工團結還不夠,沒有創新組織還是無法前進。納德拉認為,

 

創新,先要有同理心,你才能站在客戶立場,幫顧客解決問題。

這個頓悟來自於他的兒子贊恩,由於贊恩先天重度腦性麻痺,小時候都住在加護病房;有一次,納德拉走進病房時,被周圍機器的嗶嗶聲和低鳴吸引注意,他才發現許多設備都跟微軟有關,原來自己家的公司,已經從幫助其他企業,成長到能拯救他人生命。

這讓納德拉回想起當初加入微軟的原因,比爾.蓋茲(Bill Gates)和保羅.艾倫(Paul Allen)創立微軟的目標,是讓每個家庭都有一台電腦,普及科技,每個人都能藉由微軟產品的協助,幫助更多人。

 

換句話說,微軟存在的意義,是為了打造「為他人賦能」的產品。

2014 年起,他舉辦微軟黑客松(Microsoft Hackathon),讓員工從自己的問題、痛點,研發解決問題的產品。例如,一位微軟員工因為孩子有讀寫障礙,想幫助有同樣困擾的孩子,他找來不同團隊成員研究,最後找到方法,像是打造出能將單字拆解成音節,並標出動詞與從屬子句的軟體。一位有讀寫障礙的男生使用後,從原本一分鐘讀 6 個字,進步到一分鐘能讀 27 個字。

另一方面,納德拉也將「解決問題」的意識,放到企業之間。 微軟和 Google 多年來,不停向政府監管機構提出專利控訴,但他認為,法律訴訟上的鬥爭是一種惡性競爭,無法讓自己的組織,以及整個產業進步,所以他便和 Google 執行長桑德爾.皮蔡(Sundar Pichai)達成和解。

他還打破過往蘋果與微軟長期競爭的關係,在 2014 年 3 月,宣布將在 iOS 系統提供 office 服務。他認為,

合作才能創造共好,擴大客戶群,而企業應該帶給客戶方便,不應為了自尊,把顧客推開。

納德拉提醒微軟人:微軟當初成功的關鍵,是善於與別人合作。 蓋茲和艾倫讓電腦普及化後,有戴爾(Dell)、惠普(HP)等硬體製造商、Adobe 和 Autodesk 等軟體供應商、還有 EA Sports 電玩遊戲製造商,才使這塊市場愈來愈大。所以,顧客在什麼平台,用什麼軟體,其實不重要;重要的是,微軟能不能幫助顧客解決問題。

你加入微軟,不是為了讓自己變酷,而是為了幫助他人變酷。 ── 微軟執行長,薩蒂亞.納德拉

 

薩蒂亞.納德拉的管理 3 心法

 

  1. 尊重對手,但不要怕他們

納德拉從小喜愛板球,在比賽中獲得不少管理體悟。他曾在比賽時對上澳洲選手,由於從未跟外國選手競爭,所以還沒開始比賽就心生恐懼。教練看到,直接叫納德拉對戰最強對手,讓他沒時間思考、害怕,專注比賽,最後發揮潛力。

 

  1. 團隊成功比個人成績重要

納德拉以前的板球球隊有一位明星投球手,這位投手只在意自己的投球表現,往往在守備時,球落在身邊也不防守,導致球隊輸球。這讓納德拉了解,一個能力傑出的人,如果沒有把團隊放在第一位,也可能毀了整個團隊。

 

  1. 放心授權,也要適時提點部屬

納德拉某次比賽投球一直被對手擊中,但隊長沒有馬上接手,而是等到他投到一段時間,才代替他上場解決對手。但對手出局後,隊長又把球交還給納德拉。這個動作隱含了領導者該了解什麼時候介入,才能讓部屬獲得經驗,又不會失去信心。

 

薩蒂亞.納德拉

出生: 1967 年出生地: 印度海德拉巴(Hyderabad)學歷: 芝加哥大學商學院(University of Chicago Booth School of Business)工商管理碩士、密爾瓦基威斯康辛大學(University of Wisconsin-Milwaukee)電機工程碩士、馬尼帕爾理工學院(Manipal Institute of Technology)電機工程系

 

人物大事記

1990 加入昇陽電腦(Sun Microsystems),負責研發在 32 位元作業系統上運作的軟體 1992 加入微軟,負責推廣 Windows NT 作業系統。NT 後來成為 Windows 各版本骨幹 2008 擔任線上搜尋與廣告事業部工程部主管,負責搜尋引擎 Bing,開發廣告拍賣功能 2010 領導微軟營收第三高事業單位「伺服器與工具事業部」,打造 Azure 雲端平台 2014 成為微軟第三任執行長至今

 

微軟

世界最大軟體公司,由比爾.蓋茲(Bill Gates)和保羅.艾倫(Paul Allen)在 1975 年創立。1980 年代開發出作業系統 Microsoft Windows,開始稱霸家用桌上型電腦作業系統市場。1990 年,推出辦公室軟體 Microsoft Office,成為辦公室最普及的辦公軟體。

 

資料來源 / 《刷新未來》,天下雜誌出版;〈Read CNBC's full interview with Microsoft CEO Satya Nadella〉;〈In 1 Short Sentence, Satya Nadella Summed up What Makes Microsoft Different From Apple and Amazon〉

 

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圖片來源 / Satya Nadella Twitter

 

(本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年11月號,未經授權禁止轉載。)

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