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祖睿(Zuora)如何在10年間橫跨數十種產業?重要競爭不在產品本身,而在於這關鍵...

更重要的競爭不在產品,而在服務

正是在這個時候,我們決定成立新公司:祖睿(Zuora)。我們希望建置全新的訂閱結帳與財務平台。就像當時多數企業一樣(例如Zendesk解決客服問題、Okta解決身分識別問題、Xero解決會計問題),我們也希望找出一個讓消費者感到極度厭煩,卻又必須面對的大問題來幫他們解決。

(圖片來源:https://pixabay.com

圖說:新公司祖睿(Zuora),希望建置全新的訂閱結帳與財務平台。

 

對創業家而言,任何讓人痛恨、複雜難懂、規模龐大、成本高昂的問題,都是龐大的潛在商機;這一切在2000年代末期的金融危機中全發生了。當時客戶端安裝的軟體銷售受到重創,零售店面業績慘跌,汽車銷售大幅下滑,廣告嚴重萎縮。

2008年意外爆發金融危機,一切化為烏有。許多企業家和投資者恍然明白,他們其實是在上演屬於自己版本的好萊塢經濟模式:投入大筆資金開發產品,然後祈禱產品熱賣。如果不成功,只能怪時運不濟。

這些企業不了解公司的財務狀況,業績預估也沒有可預測性。在每一季開始,他們的銀行戶頭沒有任何進帳,必須想盡辦法達到預設目標。

但是訂閱營收不同。一家營業額千萬美元、80%營收來自訂閱的企業,在每一年的開始,銀行帳戶裡就已有800萬美元資金。如果股票價值是具前瞻性的預測指標,那訂閱經濟更是具有前瞻性的商業模式。

(圖片來源:https://pixabay.com

圖說:如果股票價值是具前瞻性的預測指標,那訂閱經濟更是具有前瞻性的商業模式。

 

祖睿的每位創辦人都很清楚這些問題。我很幸運曾是Salesforce編號第11號的員工,並在接下來的十年協助公司成長為營收達十億美元的大型企業。早期加入Salesforce的員工全來自傳統的客戶端安裝軟體產業,我們都已受夠了舊商業模式。

一些企業像是甲骨文(Oracle)、希柏(Siebel)等,開發出客戶不需要的複雜產品,然後透過唯利是圖的龐大業務團隊銷售;應運而生的系統整合業則是進一步推波助瀾。千禧蟲危機時,企業的恐懼達到高峰。業務團隊的人數超過產品開發人員,比例為十比一。但有半數的軟體安裝後就永無見天之日,即使是被視為成功的軟體,也被終端使用者厭惡。

整個產業完全不了解自己的客戶:他們是誰、日常工作內容是什麼、喜歡什麼樣的工作軟體、哪些事情會惹他們生氣。是該改變的時候了。

當時馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)租下一間一房公寓,我們都很清楚要創造全新的使用者經驗,就如同你在亞馬遜網站買書時,符合直覺的流暢購買體驗。但當我們深入研究時,卻發現必須徹底改變我們的思考方式。

我們必須重新評估軟體公司的價值定位,改變最根本的問題:從原本的「可以銷售多少產品」轉變為「客戶需要什麼,而我如何提供符合直覺的友善服務,滿足客戶需求」。

(圖片來源:https://pixabay.com

圖說:軟體公司的價值定位,應該是「客戶需要什麼,而我如何提供符合直覺的友善服務,滿足客戶需求」。

 

Salesforce成立時,每個人都了解,這家公司與眾不同。不需大量安裝軟體,或採購各種硬體設備,它將軟體視為服務,而非固定的產品。正因如此,我們可以採取創新的行銷做法,銷售這些服務,真正建立一家訂閱制事業。

我們開發出使用導向訂價、多層版本(multitiered editions)、顧客成功(customer success)的營運模式,如今已是軟體即服務(SaaS)公司的標準作業流程。但在Salesforce成立之際,這一切都不存在。我們必須從零開始。

一切從頭開始也有缺點。例如,為了讓新的商業模式能夠成功運作,我們必須建立新的後勤系統(比較接近電信公司或是出版社使用的系統,也就是我過去在甲骨文工作時熟悉的系統)。但當時沒有現成的系統可以採購,因為所有系統都是為了大型電信或能源公司設計的,所以我們得自己做。

我們每年花費數百萬美元,建置結帳、商務、報價系統,以及整體基礎設施。不久我們就發現,這是個大問題。我們也知道,花費大批工程師人力建置結帳系統,而不是專注於核心產品,並不是個好主意。

2007年某一天,貝尼奧夫和網訊(WebEx)的工程師拉奧(K. V. Rao)與鄒成(Cheng Zou)開會,也邀請我一起加入。最後,我們決定花一半的時間建置自己的支付系統。但一想到還要花數百萬美元建立結帳系統,貝尼奧夫就覺得頭大。鄒成說:「是啊,我們也有同樣的問題。這是個噩夢。我們團隊大概有40到50個人都在開發這個系統。」拉奧靈機一動說:「天啊。如果Salesforce和網訊都有這樣的問題,或許這是很好的創業機會。」可能吧。

接下來幾個月我們持續討論。拉奧非常熱衷成立一家提供訂閱結帳平台的軟體即服務公司,但當時我還沒有被說服。因為我們正面臨許多潛在新創公司都會面臨的問題:我們要將服務賣給誰?這個市場實際有多大?這會是一家只能將服務賣給其他軟體公司的軟體公司,還是規模更大的公司?

當我想得愈深入,就愈了解到訂閱的概念,不僅限於軟體市場。我也發現,我在Salesforce學到的一切,不只是科技,還有創新、行銷與銷售,對所有產業的各種訂閱模式,都極具參考價值。

如今,祖睿已擁有上千家客戶,橫跨數十種產業。我們與串流媒體公司、出版社、報社、製造商、線上學習公司、醫療保險公司合作,也與大型拖拉機公司與小型的大麻製藥新創公司合作,我們的客戶還包括飛機、火車和汽車製造商。

(圖片來源:https://pixabay.com

圖說:採取訂閱模式的企業營收成長速度,是標準普爾500指數企業的八倍多。

 

我們每天管理數十億美元的訂閱營收,對這種營運模式非常熟悉,也知道如何將這套模式應用在不同領域。例如,我們發現,採取訂閱模式的企業營收成長速度,是標準普爾500指數企業的八倍多(本書最後附有訂閱經濟指數,提供相關數據)。根據你公司的規模和類型,我們的開發團隊針對你希望達到的特定目標,以及希望避開的威脅,進行了大量研究。

 

關於Zuora

 

本文摘自天下雜誌出版《訂閱經濟:如何用最強商業模式,開啟全新服務商機

 

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