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Amazon 怎麼挑人才?闖過兩大關卡,還要「這種人」點頭

經理人月刊
Amazon 怎麼挑人才?闖過兩大關卡,還要「這種人」點頭

文 / 《經理人月刊》林庭安

「聘用決定可能是你們在公司裡,做過最重要的決策。」《亞馬遜管理聖經》裡提及,亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)不斷如此告誡所有人。

貝佐斯了解,選出能體現公司文化的人才至關重要,因為你的員工就代表你的公司。不適任的員工無法協助公司成長,反而會拖累同事的腳步。所以,亞馬遜選才的過程極度嚴格,為的就是聘用和留下最適合公司的人才。

 

具體提問、觀察記錄事實,不憑印象錄取人

亞馬遜的招聘基本會經過兩關,第一關由招聘經理(hiring manager,即應徵者進公司後的直屬主管)進行;第二關則會召集至多 5 位該職位未來業務會接觸的相關部門主管們,一對一分次面試。在面試前,部門主管都會事先收到招聘經理的請託,希望對方針對亞馬遜 14 項領導力準則特質提問。

圖片來源 / 經理人

 

舉例來說,如果是想確認應徵者是否有主人翁精神(ownership)或創新精神,面試官就必須思考如何發問,才能獲得明確的回答。可能是「你未來會以什麼樣的立場推動工作?」或是「當計畫遇到困難時,你會怎麼思考解方?」來評估對方的人格特質。

所有面試官在結束後都必須提供回饋意見,在表格寫下面試的觀察:「我確認了以下某件事實」「針對此點,我的觀察如下」……,如果是以印象為主的主觀認知,會被視為無效紀錄。

一般來說,要確認該名應徵者是否適合公司,要蒐集、記錄以下資訊:

  1. 錄取此人的明確理由。具體詢問對方是基於什麼樣的想法,做了哪些事讓公司成功。
  2. 證明此人過去的表現能重現於亞馬遜。

 

為了找對人,要所有面試官取得共識、還要「抬槓者」點頭

最後,寫下自己贊成或反對錄取,填完表格後,所有面試官齊聚一堂,召開招聘會議。假設有人反對錄取,就要討論反對的理由是否能靠訓練修正。

如果贊成者能提出解決方法,反對者也同意,該名應徵者就會被錄取;反之就不錄用。不過,貝佐斯創造了「抬桿者」(bar raiser)的制度(參見首圖),原意為跳高比賽中調高橫桿的人,在亞馬遜則是一群嚴格的招聘者,用來提高公司戰力。想當抬桿者,必須經過層層關卡,但相對地,他在招聘過程中,也擁有相當大的權力。他有絕對主導權,就算其他人都贊成,也必須以抬桿者的意見為主。

Amazon 的人為什麼這麼厲害?》指出,亞馬遜的面試絕對不是為了刷掉應徵者,而是為了找到能讓公司更上一層樓的人才。

 

14 條領導力準則,也是考核的一部分

費盡心思把人才招募進來後,更要設計一套方法留下好人才。亞馬遜除了會看關鍵績效指標(KPI,key performance indicators),也會考核員工在執行日常業務時,是否依照 14 條領導力準則行動。評量方式是以 360 度績效評估,蒐集上司、本人、同儕及部屬的意見回饋,再加上 KPI,先提出「暫定績效評估」。

接著,這個績效評估必須經過校準。從組織整體來看,對個別員工的績效評估是否正確。校準方法是跟同職級的其他員工比較,因為不同主管評斷標準不同,最高主管必須同時參考同職級的其他人,作為員工的最後考核。

最後,依照績效評估員工基本薪資。除了基本薪資,亞馬遜會給員工「限制型股票單位」(RSU,restricted stock unit),限制型股票單位可以限制員工一年或兩年後才能行使權利(賣股),它的好處有二:

  1. 對公司貢獻良多者,能給予真正有現金價值的獎賞;
  2. 因為必須經過一段時間才能行使權利,能讓考績優良者在公司待久一點。而這段期間,如果他繼續努力提升公司股價,自己獲得的利益也會跟著增加。

隨著公司不斷成長,自己的身價也會跟著水漲船高。這正是亞馬遜就算高壓、高標,人才還是不斷想加入的原因。

 

圖片來源 / Sundry Photography via shutterstock

 

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(本文經授權轉載自《經理人月刊》2019年11月號,未經授權禁止轉載。)

 

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