關於團隊管理，坊間已經有許多非常經典的書籍在做類似的分享，而我們之前也在「團隊在等待的人才」以及「UX 從組織文化中開始」透露了不少我們組織管理的方式。因此本篇文章的分享，特別側重於網路公司在組織文化上的特點來做分享。在之前我們已經提到了，由於網路公司的產品是具有非常高度的「有機性」的，因此在開發上面的流程跟形態，以及所使用的行銷擴張手法都跟傳統的產品有著許多非常不同的地方，其所在意的是透過「數據」的分析，而達到「流量」的成長。因此乃至於貫穿其中的「互聯網思維」所強調的也是透過流量成長而建立起不斷歷經「質變」的「有機產品」。而這「有機性」，也註定了網路公司的文化是跟一般公司文化非常不同的地方。因此，網路公司的團隊特別強調的是以下三點：「人才」、「彈性」跟「信任」，而其所產生的文化以及制度，其實就只是圍繞著如何打造「互聯網思維」的「有機產品」而孕育而生。
「信任」是團隊合作的基石
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任何團隊最重要的基石，無疑就是「信任」。但是「信任」還有分成好幾種程度；比如說，大部份公司的信任大概頂多是指「這個交代下去的工作，我相信你可以完成」這種程度，而網路公司所給予的信任大多是遠大於這一層次的信任層度。我們前面有提到，「有機產品」的開發必須跟著市場的變化以及使用者的回饋快速反應，因此通常短則一周一個發佈，最多不會超過一個月的時間，因此大家可以想像一下，如果這些改善的開發，最後都必須要落回由 “高階主管” 來做發想，那這有可能快得起來嗎？因此，這種快速改善跟發想的過程，就必須要反過來，由第一線的執行人員來提出。但是，如果我們希望由第一線人員來做執行與提出，那我們就必須要對內完全公開透明。而這裡所說的公開透明，指的幾乎是完完全全的公開透明，這包括了我們的執行方針、執行策略、開發藍圖、使用者數據、營運狀況等。因為，只有第一線人員在通盤地瞭解所有狀況下，才會做出符合團隊、符合公司一致目標的改善決策以及開發決策。
這邊我們可以舉一個簡單的反例，就知道如果不分享這些資訊的話，會造成什麼問題。假設有一位團隊的基層夥伴，發現某一些功能或許有改善的空間，因此他跟大家反應、建議了；這時候身為公司的 “高階” 主管聽完後，只是冷冷地笑著說：「其實這事情我們早就知道了，但是透過後端數據顯示……」。所以，接下來會發生的事情我們也就很清楚了。因為這位 “高階” 主管雖然嘴巴上沒有明說出來，但是他的動作無疑是暗示這位基層員工一件事情：你根本沒有資格來跟我討論改善！所以，在這樣的情境下，團隊要實行「有機產品」的快速迭代的目標就更加遙遠了。
扁平而富有彈性的「有機團隊」才能創建「有機產品」
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因此，我們可以瞭解，將責任、權力下放，並減少組織間階層的來回以及跨部門的溝通，這才可能搭建起能夠創造「有機產品」的「有機團隊」。一般來說，我們說這是扁平化，但是網路公司的團隊運作所強調的「彈性」，是要更勝於扁平化，我們稱之為「有機化」。這邊大概解釋一下，通常我們在做一個功能時，會一開始就讓所有分擔權力、責任的人參與，這些人可能是設計師、可能是「流量成長駭客」、可能是 RD、可能是 QA、可能是負責行銷的社群經理等，這端看這個功能所產生的影響是在哪個層面上，而整個產品的 PM 或是 Project Lead 必須要確保在一開始的時候將這些人找進來，並且確保大家對於這個功能的共識，然後務必要做成會議記錄。透過這些細微的動作，一個團隊的共識就被凝結了，並且有效地斷絕上下游開發的心理狀態；比如說，一般的開發流程，時常會聽到 RD 抱怨 SPEC 開得有點白目，然後到了 QA 時，不僅會抱怨 RD 的 bug 之外，還會跟 RD 反應 SPEC 可能潛在的盲點，這時再全部 roll back 重新設計，就會造成非常無效的時間以及資源的浪費，更別提想要達到快速迭代了。
「有機團隊」必須要用任何工具、方法來確保溝通順暢。而唯有順暢的溝通，才能產生「信任」，也才能產生有效的執行
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而我們把團隊稱之為「有機化」，這是因為在不同的專案進行時，所需要的是跨部門的人才。因此在 report line 上面，不一定是對直屬部門的主管做 report，而是對專案成員間做 report，所以這是一個打破部門的互動，而回歸以「有機產品」的特性而創造出的組織文化。也就是說，團隊成員的重心必須以「產品成長」為重心，而不是以「部門成長」為重心，這在一般大公司的體系下，尤其難實踐這一點。而「有機團隊」要能順利運作，最重要的是還是要回歸最前面講的「信任」，而這個信任就是「完全公開透明」，這個公開透明還包括了所有人工作內容的公開透明。所以開會的會議記錄是所有人都可以存取到的；每一個人的工作項目，以及工作進度都可以在內部網站上看到；每一個人的工作產出都應該要可以被同儕檢視，RD 的 code 要做 Peer Review，同樣的，設計師的設計也有 Peer Review 機制（這邊有一些 UX 的手法，所以就不細細闡述了）。
所以，「有機團隊」是非常強調有效的溝通，必須要確保訊息順暢，才能產生「信任」以及有效的執行。而在實作的細節上面，其實也有很多的書籍在討論此領域。小從包括建立群組郵件，到每週或是每天的 sync meeting 等，都是為了確保大家在盡全力執行時，還是在同一個認知之上。
「人才」是「有機團隊」的基因
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為什麼我們稱之為「有機團隊」，這不僅是因為這團隊是圍繞著「有機產品」在運作，而是組成這團隊的成員本身就具備影響這產品發展的「有機性」。網路公司跟傳統工業時代的公司非常不一樣的地方就在於，所強調的產出是非常倚賴腦力，而非依靠勞力的多寡。因此，在一開始的招募上面，就必須要非常注意這一點，也就是這個人是否能夠適應這樣子的文化（culture fitting）。大家或許表面上只看到了網路公司的福利，包括了上下班不用打卡、可以在家工作、獲得充分信任、甚至可以影響產品決策；但是如果細細思考這些福利的後面，其實所需要的人才是要有非常高的自主性的。這些團隊的人才必須要真得認同團隊的運作模式，因此他/她才能把他/她的工作內容完全透明化，也就是說，他/她不害怕競爭；而他/她不僅不害怕競爭，他/她還會積極學習，有非常高的動機跟動能。所以這些招募進來的人，我們都不會稱他們為員工，我們會視他們是能夠共同成長的夥伴；我們也不會說，我們在管理他們，我們通常會說我們在合作這個產品，而充其量，最多只能算是 lead，而不是 manage。
而要達到這一個層次，從招募開始，就必須要是「公開透明」。通常我們的招募都是經過 Peer Review，也就是說，當我們要招募一個新的夥伴時，我們會成立一個 committee，這 committee 內的人都是之後會跟這個人共事的人，並且有著相關的職務經驗。透過一個 committee 客觀的 review，我們能夠確保一個人才的晉用，不是依據主管的個人喜好；但是我們也同時確保了從主管以及各個不同角色來的觀點，並且確保了招募進來的夥伴可以充分地融入團隊的文化。因此，「有機團隊」必須要在最上游的招募機制上面就把關好。因為「有機團隊」強調的是高度「彈性」以及「信任」，因此每個招募進來的人，對於團隊來說都會是非常重要的 DNA，而這 DNA 最終也註定影響「有機產品」的發展方向。而以我們自己過往的經驗，每一分在招聘上所花的功夫最終都將是值得的；輕忽了招聘的重要性，最終會讓自己的團隊為此付出更為慘痛的代價（相信我們，這方面的經驗我們絕對可以寫成一本書了！）。
最後，這系列的文章，到此終於要做一個結束了。我們由衷地希望這系列的文章可以讓整個台灣的產業界能夠正確地認識網路公司的產品是如何地跟一般傳統的產品不一樣，因為它的「有機性」導致了在開發流程上的「有機性」乃至於在擴張策略上的「有機性」，而圍繞著這個「有機性」，其在組織管理文化上面所需要的人才以及管理方式也大大的不同。而這「有機產品」又因為「流量」所產生的「大數據」，回過頭來呼應了「有機產品」所必然經歷的「質變」之路。而期間所產生的「互聯網思維」將深深影響並改變我們所處的社會。這是一個大時代，而我們處在這個時代的轉折點之上，我們都有機會跟著這個轉折點一起上去，如果我們正確地認識了這個趨勢。
最後，我們要特別感謝以下跟我們對談過的人，或是在這條創業道路上面給我們幫助的人，他們啟發了我們深刻地理解到「互聯網思維」。感謝他們無私的分享，而我們所做的，也只是將我們從他們那邊獲得的無私分享做了一個有系統的整理。以下是我們的感謝名單：
臺大資管翁崇雄教授、臺大管理學院副院長陳炳宇教授、台灣 LINE 副總陶韻智、iCook 創辦人蕭上農、雷亞遊戲創辦人游名揚、時間軸科技電子商務處社群行銷總監李全興、我們創造事務所執行長吳漢中、悠識數位顧問公司創辦人蔡明哲、StorySense Computing 創辦人沈育德、關鍵評論網創辦人楊士範、PunNode 創辦人鄭國威
最後，我們深深感謝 LIVEhouse.in/iKala 全體團隊跟支持我們的天使投資們，謝謝你們的支持跟努力成就了這個台灣難得的網路公司團隊！
作者簡介：
Sega Cheng (Mr. Saturday)，現為 LiveHouse 及 iKala 執行長，曾任 Google 軟體工程師。
Keynes Cheng (Mr. Monday)，現為 LiveHouse 及 iKala 產品設計總監，臺大資工博士。
本文出處：http://mmdays.com/2014/05/12/how-to-lead-the-organic-team/
