Jul 25th, 2013 by Mr. Saturday
最近許多朋友不約而同問我：「覺得從工程師轉換到執行長的角色，最困難的是什麼？」
我的答案很簡單，就是「溝通」兩個字。這也是我這篇文章要跟大家分享的事情。
每次被問到這個問題，我很自然會回去檢討：「過去一段時間、我時間都是花在哪裡？」每次直接浮現的，毫無例外都是與人溝通的情景。倒也不是我身邊的人難以溝通，而是我發現溝通的確就是一個領導者最重要的事情，所以我很自然地把大部分的時間和心力放在上面。
台灣的職場文化普遍存在一個問題：「官大學問大，講話聲音就大。」然後大家都要聽聲音大的，底下的人再有什麼異議就是不合群、就是挑戰長官。這是一個完全錯誤的溝通方式、在我看來是阻礙進步的毒瘤。尤其是在網路業，這一種思維會嚴重阻礙組織的創新能力，因為在這個行業中，官大絕對不等於學問大，網路產業日新月異，幾乎沒有一個人可以一手掌握，一家企業要跟上時代、創造短期優勢都很困難，哪裡有官大學問大這種事情。
清楚明白這件事情之後，我自然就不會自以為是，在任何一個會議，我會盡量詢問大家的意見，鼓勵大家說出自己的想法，並且在收集到想法之後，真正做出決策去執行，如果我覺得這個想法不行，我會花時間詳細解釋為什麼我覺得不行 (但是我總是會加上一句：「我可能是錯的，我們也許可以找個方式先試驗看看。」)，我清楚地讓所有人知道「他們的意見會非常具體地影響到我的決策」，這是對於團隊成員一種潛在、但是非常具體的反饋，因為他們會知道他們的意見是有效的，是確確實實會影響到公司的決策。下一次，他們會更願意說出自己的想法。
東方的教育訓練出來的學生，普遍不愛問問題和提出自己的想法，因為我們從小受的教育就是單向式的填鴨教育，我們有標準的課本和考卷，大部分的事情都有標準答案，我們的師長也是同樣教育模式下的產物，自然會把這一套模式無限地複製下去。這就直接影響我們離開學校之後，在職場上與他人應對的方式。養成一種不愛發言的習慣，習慣並不好改，所以我知道我要透過一次次的反饋，才能真正塑造一家公司開放的文化。「組織文化」說穿了，其實就是「組織習慣」，如果要改變組織習慣，單純的宣導或是上成長課程都是沒有長期效用的，就跟人的習慣一樣，要改變一個組織的習慣，必須由領導人發動，採取具體的方式和制度一步步引導員工一起塑造組織習慣。這需要時間、也需要具體的執行方式，得來不易，充分溝通就是我採取的一個方式。
充分溝通也是現在任何企業能夠生存下去的一個關鍵，既然領導者不可能什麼都懂，那麼廣納意見、海納百川就是做出良好決策的唯一辦法，也代表你是真正在凝結一個團隊，我常常跟大家說：「不是說坐在你隔壁的人，就跟你叫做一個團隊」。團隊是一個看不見的東西，默契是在一次次的溝通過程中逐漸產生出來，發揮綜效、成就單一成員無法成就的事情。中央集權的管理方式，只會阻礙團隊的凝結和溝通，因為員工彼此之間不需要交流，只要做好中央集權者交辦的事項就好，中央集權是工業時代的管理思維，早就已經不適用於腦力和知識工作者。
身為領導者，在溝通這一件事情上，最重要的就是承認自己不是一個全知全能的人，學會嘴砲之餘、更重要的是學會傾聽。
本文作者 Sega Cheng (程世嘉)，現為 iKala 及 LiveHouse 執行長，曾任 Google 軟體工程師。
