第一章 與混亂交朋友
傑伊．薛爾登是一家私募基金公司的經理人，多年前收購美國中西部一家小型有線電視公司，他對這個產業所知不多，但八百萬美元看起來是不錯的收購價格，而且，這筆交易可以讓他試試身手。薛爾登和他的合夥人很快就使這個事業由虧轉盈，一年後，他們想藉由收購鄰近的有線電視系統來擴張版圖，他們算了一下，認為可以用一千一百萬美元收購鄰近城市的另一家有線電視公司，也許最多不超過一千兩百萬美元。
薛爾登和那家公司的老闆經過一連串洽談，但經過兩個月的來回磋商，雙方對於價格的看法顯然差距頗大。「聽好了」，那家公司老闆說，「我可沒有公告出售，是你們要來買，你們要丟一千五百萬美元的現金在桌上我才會考慮。再說這個價格搞不好還太便宜了！」
薛爾登知道這番話並非虛張聲勢，但他也覺得這個價格不太合理。按照常理來看，雙方陷入僵局了，賣方的底價比買方的上限價高了三百萬美元，不太可能成交，不是嗎？
「我問最後一個問題」，在放棄談判之前，薛爾登說，「如果你認為你的有線電視系統值一千五百萬，那你認為我們的系統價值多少？」
「噢，你們的系統比較小，我認為大約有一千四百萬美元」，對方回答。
薛爾登靈機一動，把交易來個大翻轉，從買方變成賣方，僅僅一年多一點，他把自家有線電視系統的價格翻漲到收購價將近兩倍（而且，當初的收購資金有大部分是借來的）。他仍然看好有線電視事業，但在遇到對這個產業非常狂熱的老闆時，他機靈地把一個明顯的收購僵局轉變成獲利豐厚的銷售行為。
薛爾登的解決方法很聰明，不過，更重要的是他有個靈活的心態。在期望的收購案碰到阻礙時，他發現另一樁對他更有利的交易方案，在他不再堅持原來計畫的時候，新的見解瞬間產生。
薛爾登的機靈是交涉高手的特徵。事前準備固然重要，但談判是雙向道，我們無法擬定談判過程的腳本，交涉對手的聰明、堅決與容易犯錯的程度可能不輸我們，我們無法支配他們的議程、態度或行動，就如同我們也不會讓他們支配我們一樣。在談判時，彈性調整自始至終是不可或缺的要素，機會可能隨時出現，阻礙亦然，優勢可能在這時傾向自己，下一秒鐘又傾向對方，原本進展緩慢的談話可能突然加速，或改變方向，就連我們本身的目標也可能改變，因此，我們必須能夠臨機應變。
薛爾登這樣的交涉者是優秀的隨機應變者，當談判進行得不順利時，他們會端出一個更巧妙的提議，或是說個笑話，甚至挑戰對方，如果有必要的話，他們也可能在策略上做出重大改變。不過，奇怪的是，一般談判書裡並沒有對臨機應變有太多的著墨，不論是教導如何強勢支配對方的談判技巧教戰手冊，抑或是提倡共同解決問題的雙贏談判技巧指南都是如此。儘管這兩類的書有明顯差異，不過它們有一個相同的靜態前提：你有你既定關注的利益與興趣，對方也有既定關注的利益與興趣。雙贏策略主張把雙方的牌攤在桌上，做出互利的交易，把餅擴大；強硬策略則要你不露聲色，把你的牌貼著胸看緊，或是藏幾張在袖子裡。
然而，交涉談判絕非只是虛張聲勢和交易，交涉談判的挑戰在於現實狀況中，偏好、選擇和關係通常會動態改變。理論家或許忽視這個狀況，但交涉高手非常了解這一點。
我的研究就看出這點，這要感謝哈佛大學、麻省理工學院和塔夫斯大學（Tufts University）的交涉專家們跨校合作的「談判研究計畫」（Program on Negotiation，簡稱PON），在這項由詹姆斯．賽班尼斯（James Sebenius）主持的十年研究計畫中，我們分析各領域傑出交涉者的工作與表現，包括在北愛爾蘭為和平調停斡旋的外交家喬治．米契爾（George Mitchell）、投資銀行家布魯斯．華瑟斯坦（Bruce Wasserstein）、夫婦檔視覺藝術家克里斯多和珍克勞蒂（Christo and Jeanne-Claude）。
這些交涉高手的背景與談判領域不同，他們的個性也不同，有些人嚴肅，有些人比較親切有趣，甚至很搞笑，但在我們舉辦的研討會上，他們全都強調交涉談判的動態特性和臨機應變的重要性。曾調停終結巴爾幹半島流血衝突的已故美國大使理查．霍爾布魯克（Richard Holbrooke）表示，與其說交涉談判是一門科學，不如說它像爵士樂：「談判是一個主題的即席發揮，你知道你想到的地方，但不知道要怎麼去，它不是一直前進就好。」
聯合國特使拉赫達．布拉希米（Lakhdar Brahimi）斡旋過一些世界最動亂且難以預測的衝突，他用航海來比喻這個概念，提醒交涉者必須「憑眼觀航行」。不論事前多努力準備，我們一定會遭遇到討喜或棘手的意外情形，因而必須修正或改變航道。
運動經紀人唐納德．戴爾（Donald Dell）曾替籃球明星派屈克．尤恩（Patrick Ewing）和摩西．馬龍（Moses Malone）談出巨額合約，也替網球明星亞瑟．艾許（Arthur Ashe）和吉米．康諾斯（Jimmy Connors）談成高價代言。他也協調各家電視網競標法國公開賽等賽事的轉播權。
戴爾也為自己的事業與利益做很多出色的談判。一九九八年，他把他的運動經紀管理公司ProServ賣給一家娛樂公司，他形容：「這個價格好到讓我難以拒絕」。幾年後，他以五分之一的價格買回大部分股權，轉售給拉加代爾公司（Lagardère Unlimited），他在這家公司擔任電視交易、活動、網球等娛樂與運動事業單位總裁。
儘管談判如此成功，戴爾卻毫不保留地說，事情往往不會按照計畫走：「不知道有多少次為了談判做好準備，卻因為某個人或狀況出現，攪亂、改變原先設想的交易狀況。唯一能完全保護自己不被這種狀況擊敗的方法是必須假設一定有不知道的事。這不僅能使你全神貫注，隨機應變，迫使你考慮對方的動機，也有助於克制你的自負。」
本文出自天下雜誌出版《交涉的藝術:哈佛商學院必修談判課，妥協、讓步、破局都可能是一種好結果》
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協商、談判、議價的過程充滿變數，沒有人一開始就知道自己的最大利益；掌握應變的基本要領，更勝緊抓既定策略，再混亂，也可以創造出好結果。 精采試閱
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