每次都會後悔自己的決定?邁向目標的第一步,先學習避開「1盲點」

每次都會後悔自己的決定?邁向目標的第一步,先學習避開「1盲點」

uho優活健康網 2024-10-11 10:00


人的一生充滿各種決策,該如何做對決定?史丹佛大學商學院組織行為學教授奇普.希思(Chip Heath)、杜克大學社會企業精神推廣中心研究員丹.希思(Dan Heath)於《零偏見決斷法》一書中,以簡明的文字,輔以大量日常生活與企業經營的真實案例,說明如何進行決策,並避開偏見與情緒的陷阱。以下為原書摘文:



1983年,貴格公司(Quaker)執行長威廉.史密斯伯格(William Smithburg)大膽地決定,以2億2千萬美元買下開特力(Gatorade)的母公司。綜合當時許多報導的說法,史密斯伯格是在一時衝動下買了開特力。他用舌尖味蕾做了這個購併決策。他喝過開特力的飲品,覺得很喜歡。後來證明他的味蕾的確有智慧。在貴格公司的積極行銷之下,開特力迅速成長。2億2千萬美元買下的公司,後來市值曾高達30億美元。

10多年後,1994年,史密斯伯格再次建議用更嚇人的18億美元,買下另一家飲料公司思樂寶(Snapple)。市場分析師認為,這比合理價格多了10億美元。但由於開特力購併案的成功,貴格的董事會沒有出現反對的聲音。



聰明的決策方法

在史密斯伯格看來,購併思樂寶只不過是再做一次像當年購買開特力一樣的事。有個好機會,大膽的再押上一注。俄亥俄州立大學商學院教授保羅.納特(Paul Nutt)在一份研究報告裡是這麼寫的,史密斯伯格在開特力的購併案上獲得極高的讚美,所以希望能夠再做一次大型購併案。他認為,思樂寶是小眾市場的利基型品牌,有機會進一步拓展進入大眾市場。

史密斯伯格很清楚,出這麼高的價錢,會讓貴格揹上極大的負債。但在那個時點,他卻認為是件好事。貴格當時正面對市場上可能發生的惡意購併,公司的高負債或許有機會阻斷市場派購併的念頭。因此,在董事會的首肯下,史密斯伯格快速前進。這個案子在1994年就完成了。
結果是場大災難。

貴格購併思樂寶,可能是商業史上最糟糕的決策之一。貴格發現,思樂寶跟開特力完全是兩碼子事。思樂寶的茶飲跟果汁產品系列,在生產和配銷上跟開特力完全不同。而且,貴格把思樂寶原本賴以成功的俏皮純真的市場形象,弄得一團亂。

思樂寶的業務沒有像開特力那樣迅速成長,於是成了高階主管必須處理的燙手山芋。債務負擔也危及公司的生存。3年後,思樂寶在很短的時間內以三億美元賣給崔亞客公司(Triarc Corporation),價錢是當初的六分之一。史密斯伯格辭去執行長職位,羞愧下台。

他之後回想起來這麼說:「買進一個自己有腳會走路的新品牌,實在不是件稱心如意的事。當時在評估購併的時候,應該要有幾個人站在反對的一邊來給點意見。

這樣的懺悔令人驚訝。在史密斯伯格的領導下,貴格進行有史以來最大的購併案,金融市場的產業分析師質疑交易條件過於離譜,吵得沸沸揚揚。令人無法置信的是,整個貴格公司居然沒有任何人發聲反對!貴格的這個決策樣態,甚至連「要不要」的選擇都談不上,它是在做「要」就是「要」的決定。



避開「要不要」這種決策

貴格公司的這個決策或許是真的荒唐了點,不過,輕率決定的購併案並不少見。KPMG研究了700個購併案,有83%並沒有為股東帶來更多價值。這個研究結果讓企業領導者有個簡單的概算:如果花了幾個禮拜、甚至幾個月評估了購併對象,所有蒐集到的資料都讓你覺得可以出手的時候,請先喊停,6次中有5次會是做了正確的決定。

當然,企業購併決策的參與者都帶著強烈的自我意志、情緒及競爭壓力,未必是典型的企業決策事項。或許你會因此而認為,管理工作者在做一般決策的時候,應該不會像青少年般掉入決策陷阱吧!

要知道答案,我們就來看看納特教授和他的研究。納特教授可能是在世人物裡,最清楚管理工作者如何做決策的人。納特教授2010年從俄亥俄州立大學退休,過去30年,他幾乎是以集郵迷的精神蒐集各式各樣的企業決策案例。

他研究的範圍包括企業的決策,例如麥當勞在店鋪裝修新設計的考量;非營利組織的決策:一家250個病床的鄉間醫院決定是否採購戒除毒癮的設備;政府機關的決策:佛羅里達州的醫療衛生計畫,如何防止詐欺性的醫療費用申報案件持續增加。

納特教授的資料集工作都嚴謹地遵循一定的方式。首先,他會面訪主要的決策者,通常是執行長或營運長。接著,他會再找兩位知情人士,通常是一路看著決策進展的資深主管,進行多方查證。最後,他會評估這個決策是否成功。基本上他不會相信主要決策者的說法,因為他們會傾向於表達對自己有利的意見。所以,他是從知情人士的看法來判斷決策的品質。這個決策是否找到一個為人接受並執行的選項?成功是否持續了一段時間?

1993年,納特教授耗費心力分析了168個決策案例,得到的結論令人目瞪口呆。他接觸的決策團隊只有29%在決策時有超過一個以上的選項。在費契賀夫教授所做的青少年決策研究裡,超過30%的決定有超過一個以上的選項。

就納特教授的研究成果看來,多數組織的決策程序跟荷爾蒙作用下的青少年輕狂決策行為,其實沒有兩樣。組織在做選擇這件事上,幾乎跟青少年一樣盲目。然而,前者的影響是更大的。納特教授還發現,「要不要」這種樣態的決策,就長期來看,有52%是失敗的;有兩個以上選項的決策,失敗率則只有32%。

為什麼「要不要」這種樣態的決策失敗率比較高?納特教授的看法是,當企業主管只有單一選項的時候,會把大部分的時間花在這樣的問題上:

  • 我該如何搞定這件事?
  • 我該如何讓同事都支持這個想法?

殊不知,在此同時,他其實忽略了更重要的問題:「有沒有更好的方法?還可以做些什麼?
「有沒有更好的方法?還可以做些什麼?」要找到這些問題的答案,就是決策四部曲「WRAP」中「擴增更多選項」的主要目標。

我們有沒有辦法學習跳出偏狹的框架,找出更好的選項?邁向目標的第一步,就是先學習避開「要不要」這種決策的樣態。具體地說,當看見或聽見這種說法的時候,腦袋裡要有個會響起警報的裝置,提醒自己是不是陷入偏狹的框架裡了。如果願意花點力氣進行更廣泛的搜尋,通常會發現比初始時更多的選項。

(本文摘自/零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生/大塊文化)


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本文授權轉載自《優活健康網》,原文為每次都會後悔自己的決定?邁向目標的第一步,先學習避開「1盲點」

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