在台灣零售產業中，品牌名稱往往不只是招牌，而是一套長時間累積的市場定位，這次統一公司董事會決議終止與法國家樂福之間的品牌授權合約，並將於2026年中起更換全台量販門市招牌名稱，這不僅是一項單一企業的品牌調整，更可視為集團資源重整轉換的重要訊號。
這項決策的關鍵，不在於家樂福這個品牌是否仍具影響力，而在於統一集團是否仍需要一個國際品牌，來支撐其在台灣量販市場的長期布局。從統一集團的角度來看，品牌授權意味著長期的授權費用、營運規範等限制。
在統一已持有家福7成股權的情況下，實際營運主導權早已在本地體系之中。但是當消費者對價格、便利、生鮮品質與在地服務的敏感度，早已高於對國際品牌光環的期待時，授權成本與實質效益之間的平衡，自然會被重新檢視。
從統一集團現有零售體系來看，已建立橫跨便利商店、超市、量販、百貨與專門店的多層次零售網絡。7-ELEVEN作為高頻即時消費的入口，超市與量販則承擔家庭補貨與週期性採買需求，而百貨與專門通路則負責中高價與體驗型消費。在這樣的結構下，量販業態的角色需要更好的與其他品牌連結。
當集團著手進行會員、物流、供應鏈系統逐步整合後，使用一個外部授權品牌，反而會在長期上增加整合成本。這也是為何統一可能選擇在2026年才正式更換招牌，代表過去這個議題已經被放在內部討論許久，只是需要時間來落實。
同時，全聯的發展則是有趣的對照，全聯在併購大潤發後，選擇將其改名為「大全聯」，市場初期確實出現消費者對品牌混淆與定位疑問，但隨著價格策略、生鮮力與促銷機制的延續，消費者的實際購物行為並未出現劇烈流失。
大全聯的案例也顯示，當營運內容與價值主張一致時，品牌改名所帶來的幫助，會更符合集團的經營策略，但也代表家樂福這個品牌名稱，不再像過去有這麼大的吸引力。
去除品牌授權後，統一在商品開發、自有品牌經營、在地農產合作與跨通路促銷上的彈性將顯著提高。零售體系之間可能更深度形成互補，成為集團生活消費生態系的一部分。
不過短期內，消費者勢必需要重新適應新的招牌與品牌識別，部分對家樂福名稱具有高度情感連結的族群，可能會產生觀望心理。但只要商品結構、價格競爭力與服務體驗能夠延續，實際消費行為的改變，最終還是會達成共識。
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【本文獲王福闓授權刊登，原文標題：《不再使用家樂福的品牌名稱，統一集團的算盤是什麼？》】
審稿編輯：林玉婷
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