穩重氣勢是一種難以言喻的特質，有些人舉手投足就有那種氣勢，所以大家以為他們是天生的領導者。
這些看似天生的領導者其實是後天養成的，往往是因為他們花心思有系統地培養。他們在一套價值觀或遠見的引導下，刻意去把握實踐信念的每個機會。我們深受他們的吸引，是因為他們看起來好像知道該往哪裡邁進─那種罕見又迷人的篤定感是多數人所欠缺的，是他們穩重氣勢的真實來源。
所以，先思考你想要實現什麼宏大的遠景，接著再把它融入你的日常行動中。如果你能清楚說出來，那你已經往目標邁進了。有明確的目標又一心一意想達成目標的人，就會散發穩重的氣勢，那也會提升他們獲得支持的機會。
你也可以做到，以下是一些訣竅及激勵你開始行動的故事。
■ 跟優於自己的人為伍。
貝萊德歐洲、中東和非洲事業的董事長詹姆斯‧查林頓(James Charrington)表示：「我聽過最好的建議是，找出自己的缺點，招募能幫你彌補缺點的人才，來和你的優點互補。我看那些遲遲無法進步的人，大多難以發現自己的缺點。當你討論自己不擅長的事情時，那可以幫別人看出你真正在行的是什麼，你在坦承個人缺點的時候，穩重的氣勢也提升了。」
■ 大方肯定別人的功勞。
奇異公司的多元文化長黛柏‧伊蘭(Deb Elam)指出，喜歡把功勞全攬在自己身上的老闆最容易失去愛戴。肯定幫你達成任務的人，可以凸顯你為人正派及公平，那也會鼓勵其他人付出更多。
■ 不打妄語。
別貿然行動，別宣稱你知道的比你做的還多。瑞士信貸的蓋茲登—威廉斯以前在藥廠任職時學到了這點。她向執行委員會堅稱黑人員工受到不平等的待遇，但她謹慎地舉個人經驗為例，以佐證她的說法，據實以告。她說，那樣一來，別人會覺得她的說法是親身證詞，而不是隨口指控。
■ 謙虛自牧。
當你願意坦承錯誤，承認自己的缺失和不足時，更能展現泰然自信。貝萊德的查林頓從不避諱提起他沒有大學學歷，在這個學歷膨脹及履歷誇大的年代，那樣坦率的自我揭露讓人頓時卸下心防。臉書的桑德伯格也主動透露，她那看似完美的人生其實不乏一些尷尬的細節，例如她懷第一胎時，體重增加了三十二公斤；她離過婚(「不管我專業上做得多好，只要跟烙印在我身上的離婚﹂兩字一比，任何成就都頓時失色。」)；她擔心自己在孩子的眼中是不及格的母親(「家庭主婦令我感到內疚，有時甚至令我心慌。」)她坦言這些缺陷，並未破壞她的穩重氣勢或聲譽，反而拉近了她和粉絲之間的距離。你很難把一個在企業專機上發現自己的孩子長頭蝨的母親，想成是不知人間疾苦的億萬富豪。
■ 多微笑。
那是二十幾年前摩托羅拉某位女性高管給霍布森的建議。當時，霍布森在公司裡力爭上游，亟欲展現女性的堅毅風格，所以她聽到那樣的建議時，嚇了一跳。如今她也經常給大家同樣的建議，「微笑傳達了喜悅和親和力，大家都想和自己喜歡、看起來開心的人共事。」霍布森說，「有些人為大家帶來活力，有些人則讓人失去活力。你想跟誰在一起？哪種人打電話來時，你會想要趕緊接聽，哪種人會讓你不想接聽，直接轉進語音信箱？我希望別人樂於接聽我的電話。」
■ 讓人展現風範，更能提升自己的風範。
最近剛退休的安永會計師事務所合夥人卡洛琳‧巴克．盧斯(Carolyn Buck Luce)指出，當你致力讓周遭的人負起責任、獲得曝光的機會時，大家會把你視為領導者。「想想你的影響力，不是你自己能做到什麼，而是你能幫公司實現更大的目標。」她說，「你應該放眼大局，就像交響樂團的指揮那樣。將才風範不是只管你自己的風采，而是也讓他人展現風采。」
■逆轉危機。
賈伯斯離開蘋果十一年後，在繼任者差點把公司搞垮之前，又回去重掌大業，那就是逆轉危機的例子。不過，更出名的典範也許是高爾(Al Gore)，二○○○年他當了幾天的總統當選人，後來最高法庭重新計票後，他又拱手讓出總統寶座。十年後，高爾獲得諾貝爾獎，在歷史上留下更難得的定位：他成為環保倡議者，直言大家難以忽視的真相，並成為大眾賴以指引未來及安度未來的遠見家。他因此徹底改變了個人形象，從呆板乏味的終身公務員變成《週六夜現場》的主持人，不僅幽默十足，也充滿親和力。就像《紐約》雜誌說的，他是終極的達沃斯人(Davos Man)，是可信度和穩重氣勢都備受全球推崇的領袖。
■ 推動改變而不是遭到外力改變。
蓋兒‧費爾斯坦(Gail Fierstein)在高盛(Goldman Sachs)任職二十五年。前面的十三年，她轉變了她和團隊一起負責的事業(一開始是擔任軟體開發人員，後來擔任專任經理，接著是擔任產品線經理)。她必須和團隊一起解決公司在管理風險及推出新產品方面最棘手的挑戰。「在科技界，重點不光只是創新，你需要考慮最糟的情況，確定那種情況不會發生。」她指出，「你需要深入研究細節，提出問題，持續質疑團隊的看法及你自己的假設。」
但是當她轉進人力資源部，負責管理技術人力資源時，這種質問的風格並不適用：「我可能會詢問大家執行的狀況，詢問我們如何溝通及團隊如何支援，因為我會提早預想未來二十步怎麼走。但也許人力資源部的同事不習慣這種詢問，又或者他們覺得我對流程的關切無關緊要，因為他們覺得我不支持他們，沒有團隊合作的精神。」
她繼續說：「我知道他們的想法後非常震驚，那完全跟科技界的看法相反。在科技界，你問的問題愈多，大家會覺得你愈融入團隊，因為那顯示你們是一起解決問題。」
所以，費爾斯坦決定當變革推動者，「要是我不發問，你就該擔心了。」她告訴人力資源部的同事，「如果你沒預想未來二十步怎麼走，我們都該擔心了。」後來，每次一有機會，費爾斯坦就突顯她的風格差異。不過，在此同時，她也說，她後來更關注其他人的風格差異。「改變是雙向的。」她說，「為了幫別人瞭解我，我會先讓他們瞭解當下的情境，我學會在基層人員第一次來找我談時，先對他說：『我會問你很多問題，我問的問題愈多，代表我對你的提案支持愈多，所以別誤會我的本意。』」。
費爾斯坦這樣做奏效了：她升任為董事總經理，人力資源管理的職責也擴展到高盛的八個事業單位。
如今，她把這些技巧運用到全新的挑戰上，加入非營利機構NPower，號召IT界的女性一起投入社會公益。她說，她再次把執行／流程的思維帶進團隊中，「有時候組織希望你改變自己，但它要你改變的東西，可能正是你最需要改變組織的地方。當你瞭解這點，開始推動眾人利益時，其他人就會追隨你的領導。」
本文摘自今周刊特刊《讓世界看見你》
