《翻轉領導力:創造更多領導者,不是訓練更多聽從者》 精彩摘文2. 一如往常...

《翻轉領導力:創造更多領導者,不是訓練更多聽從者》 精彩摘文2. 一如往常...

久石文化 2016-05-14 08:39

02 一如往常
 
你和你的團隊是著眼於任期內,還是能為組織的長遠利益而努力?為了達到長期的成功,我不得不忽略短期利益。
1998年12月:夏威夷珍珠港
 
奧林匹亞號核動力潛艦(USS Olympia)正在前往珍珠港的主要航道上,但我不在上面,也沒想到事情竟然如此發生。

經過十二個月的訓練,我準備接掌奧林匹亞號,但只有不到四週的時間交接。這是我夢寐以求的派令,奧林匹亞號是部署在前線的核動力攻擊型潛艦,也是我期待能 指揮的艦艇。威爾羅傑斯號的任務是隱匿在海洋深處,而攻擊型艦艇則是如獵人般地對敵人發動攻擊。我研究過奧林匹亞號的配備和管線圖、反應爐、表定行程、武 器系統和過去三年曾列出的問題報告。我知道每位軍官的經歷,也看過他們的自傳。我翻了與戰力檢查、反應爐檢查、安全檢查和食勤檢查有關的每一份報告。整整 一年,我讓自己放空,只想著奧林匹亞號上的官兵們,和未來三年將帶領他們的重任。從核子時代海軍的進程來說,我已學會與潛艦有關的精進知識,也非常熱愛剛 完成的準艦長(PCO)訓練。作為一名學員,這一年間我只需對自己負責!除了與奧林匹亞號諸多有關內容外,學員們也學到戰術和領導力的知識。在這段期間, 我參加了在羅德島州新港(Newport, Rhode Island)為期一週的領導力的培訓課程,妻子珍(Jane)當時也陪著我。訓練課程中的最高潮,也最讓人戰戰兢兢的是為期兩週的潛艦操控及魚雷射擊。
 
準 艦長之培訓教官是從受到肯定的艦長中特別挑選的,而帶領我這一組的是馬克‧肯尼(Mark Kenny)上校,他曾擔任過洛杉磯級核動力潛艦伯明翰號〔USS Birmingham (SSN-698)〕的艦長。馬克激勵我們在好好學習之餘也要自我反省,每一天我們不但多了解潛艦一些,也更認識自己。
 
在某次模擬魚雷接近課程中,我精心設計一個能趕出敵方潛艦的策略,我軍摧毀它如同探囊取物。我在控制室對其他準艦長們預測即將會發生的情況,果然不出我所料,我們命中一艘無聲且頑強的敵艦。只是在這次攻擊行動中,因為有位老兄搞不清楚狀況,我必須伸出援手接下他的工作。
 
正當自我感覺良好之際,肯尼上校把我拉到一旁訓了一頓。他說,計畫再怎麼棒,如果團隊成員無法執行,一切都是枉然!這真是受用一生的教訓啊!
 
奧林匹亞號的績效良好,艦上官兵留任率很高,檢測評分也高於平均水準。在實務操作上,該艦能完成各項指派任務,也就是所謂「使命必達」。因此我思考著該用怎樣的領導方式來指揮奧林匹亞號。

我很渴望登上這艘主力潛艦完成交接工作。在正式接掌前,我會有一個月的時間待在該艦,除了其中有兩天要評估艦上操作反應爐的能力,其他時間潛艦會在港內進行維修保養,因此我安排能和檢測組一同搭小艇,在珍珠港的進港處準備登上奧林匹亞號。
 
在正式接掌前,這不是我能看到該艦和艦上人員在海上操作的唯一機會,但能看到該艦受檢的情形,對我來說相當有幫助。未來到任後,我可以不和艦上同袍搏感情,但我得對該執行的糾正措施負責。
 
當 奧林匹亞號出現在航道上接近迴旋池的時候,小艇上的無線電嘎嘎作響,小艇艇長回報要將登艦人員送到「奧林(Oly)」(奧林匹亞號之暱稱)的訊息,接著聽 到奧林匹亞號傳來的回答是:「只有檢測組人員可以登艦,不含準艦長」。我沒被准許登艦,這是不是搞錯了?我看著潛艦調頭,小艇進行旁靠,架上跳板,然後檢 測組登上「奧林」。在小艇上我能看到艦橋上的艦長,但我們目光沒有交集,之後奧林匹亞號收起跳板航向大海,而小艇則把我帶回港內。
 
艦長不准我登艦讓我很火大,他剝奪了我觀看艦上操作和檢查過程的機會。不到一個月我將全權對這艘潛艦負起當責,竟無法看到在航的情況。
 
然 而從另一個角度來看,我能怪他嗎?因為我會占用鋪位造成某個艦上袍澤的不便。對奧林匹亞號來說,即使我隨艦航行兩天,等現任艦長卸任後,對艦上未來績效的 提升可以大有幫助,但他顯然對提供這樣的安排絲毫不感興趣。我能挑他毛病嗎?在海軍系統裡,艦長的績效算到卸任那一天,一天不多,一天也不少。之後,就是 下一任艦長的事了。
 
我想過這一點,事實上不論在每艘潛艦或艦艇,從所有的戰隊到艦隊裡,數以百計的艦長需要作出成千上萬的決策,來優化 他們的指揮表現,但都是在任期內,而且也僅止於任期。假如艦長們為了長遠目標有所建樹,那是責任感的極致表現,卻無法期待海軍能為此給他們什麼回報。在海 軍,軍官的領導效能與他卸任後原單位的績效並無關聯,甚至其卸任後,部屬在之後二到四年間有多少晉升的也和他沒關係。我們甚至不曾追蹤這方面的資訊,所有 的只與他當下的表現有關。
 
這裡沒什麼好留戀的,走吧!
 
三天之後奧林匹亞號繫泊在碼頭時,我才有機會登艦。正如預期,檢測結果相當好。

我對奧林匹亞號的交接工作直接了當:查閱所有紀錄、物材盤點,並與艦上官兵進行訪談。走在艦上,我注意到艦上袍澤似乎很有警覺性和自信心,甚至是過於自 信。因為他們對艦上,包含系統和故障報告都有鉅細靡遺地了解,也能夠明確指出我想探討的技術問題。我問了很多有關艦上處理問題的方式,袍澤們的回答既簡潔 又肯定。我很快意識到他們沒有什麼動力想改變。「奧林」採由上而下的管理方式,一切依照慣例,而每個人也都喜歡這樣。
 
我曾想過到任後要怎樣帶領這艘潛艦,但是因為可能會面臨極大的內部反彈,就把試圖大刀闊斧改革的想法先擱置一旁。艦上袍澤做得很好,看不出有改革的需要,於是我放棄對標準的階級架構進行漸進式皂改革。
 
正 因為這種由上而下管理方式如此成功,讓「領導者對聽從者」的架構顯得非常吸引人。若只衡量短期效益,這樣的架構是有效的。軍官們會因為自己是不可或缺的角 色,或是卸任後被部屬懷念而感到滿足。當主官卸任後單位表現得一落千丈,這彷彿證明他是個優秀的領導者,而不是他培養人才的方式有問題。
 
這種領導方式吸引人的另一個原因是,它讓人不用頭腦,部屬不需對較難的工作思考、不用作決策、無須責任,也不必當責。自己只是一個齒輪,是別人決策的執行者,就像常聽到的「別人怎麼告訴我,我就怎麼做」,人們對此還自得其樂。
 
雖然採行這樣的領導模式得付出代價,但經過長時間才會顯現。習慣以聽從者自居的人,輪到他們來領導團隊時,也會把其他人視為聽從者。把別人當作聽從者的結果是,人們絕大部分未開發的潛能就此失去,且必須等三到十年後才明顯看得出來,但到那時候那位仁兄早就換新工作了。
 
奧林匹亞號停泊在碼頭旁邊,我加快腳步查閱紀錄、盤點和訪談。既然已是潛艦的技術專家,我對交接工作感到枯燥乏味,所以決定與妻子共度一週的假期。有艘「獨 立號」的復古遊輪正繞著夏威夷群島航行,我們決定在上面度過交接前的最後一週。前四天過得真的很優哉,全心欣賞島嶼的美景。我對「奧林」的運作很放心,領 導方式也駕輕就熟,就如同在威爾羅傑斯號上一樣。

到了第五天早上,當遊輪經過基拉韋厄(Kilauea)岩漿流進大海的地方,我接到一通電話。當時接到從岸上來的電話是不尋常的,我還以為這是從遊輪內部打來的。我吃驚地聽到話筒另一端夾雜著劈啪雜訊的聲音告訴我,接掌奧林匹亞號的命令被取消,過年後我改去接掌聖塔菲號。
 
我慌了。以我所學的傳統領導方式,還有技術能力,要我去接掌聖塔菲號是不是派錯任務。
 
問題思考
●在你的組織裡,當人員調職後會因原單位所發生的種種而獲得獎勵嗎?
●他們會因部屬的成功受獎勵嗎?
●人們希望離職後被「懷念」嗎?
●當主官(管)離職後,單位的表現一落千丈,這對那個主官(管)的領導力來說代表什麼?企業對這種情形的看法如何?
●任期長短如何影響我們的領導行為?
●我們怎樣可以激勵長期性的規劃思考?

 

---本文摘自《翻轉領導力:創造更多領導者,不是訓練更多聽從者》一書,久石文化

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作者簡介
大衛‧馬凱特(聖塔菲號潛艦前艦長)
大衛‧馬凱特(L. David Marquet)以優異成績畢業於美國海軍官校,1999至2001年指揮美國海軍核子動力快速攻擊型潛艦聖塔菲號(USS Santa Fe)。聖塔菲號獲獎無數,包括被評選為太平洋潛艦部隊最佳進步獎、所隸屬戰隊之最佳戰力獎。離開海軍多年,大衛曾擔任美國多家企業的領導力顧問,個人也 是美國外交關係協會的終身會員。目前和太太(Jane)住在美國佛羅里達州。

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