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別再說:這不是我們做事的方法了! 用「3大面向」的管理方針打造一個兩全其美的組織

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別再說:這不是我們做事的方法了! 用「3大面向」的管理方針打造一個兩全其美的組織

前言

禿鷹已經神祕地從食腐動物變成殺手了!沒有人知道原因何在。這些可怕、恐怖、致命的飛禽,可能是導致麥特家族瓦解的最後一擊。

麥特是一隻狐獴──這些小巧的非洲動物,人類覺得牠們可愛又討喜。麥特就像所有的狐獴一樣,有牠獨特的個性和才能。牠向來害羞,然而一旦心中有定見,就會變得有點固執。但是牠忠誠可靠,加上和善的笑容,多才多藝又樂於助人,這些與生俱來的特質,使得牠深受大家喜愛。牠一直過著知足常樂的生活,而老天爺也一向待牠不薄。

但是,好景不常……

因為雨季彷彿消失了,這使得牠那些毛絨絨的族人,再也無法擁有足夠的食物。每天至少有一餐,麥特會少吃一些,好讓那些老弱婦孺可以有多點東西吃。但這對於解決食物缺乏的問題,幾乎毫無幫助。掠食動物增加的數量之多──唉,該怎麼說,麥特從來沒見過這種情形。有些狐獴認為這一切都環環相扣:雨下得愈少,食物自然也愈少,這種狀況導致掠食動物莫名其妙的行為改變。但沒有人確切知道,究竟發生了什麼?

牠們的看法彼此分歧,更別說有誰可以針對這些新出現的問題,提出任何有建設性的新主張。面對這種狀況,麥特和其他同胞一樣,都感到無比挫折。更糟的是,光是想搞定日常的例行工作,都變得愈來愈困難。

其實,麥特也並非完全沒聽到任何可行的新想法。牠有兩位很有創意的朋友,譚雅和阿狗,牠們想出一個可能可以找到更多食物、減少浪費的辦法,以及一個也許可以更快偵測到掠食動物的方法。但是,牠們倆所得到的回應是:「這不是我們這裡做事的方法!」卻讓牠們彷彿撞上了一道牆。這種回應,如果仔細想想整個處境,實在沒什麼道理。麥特努力想要說服大家明白,為什麼這樣的說法很不合乎邏輯。牠跑去找那些從小和牠一起長大、最要的好朋友們訴說,牠也跑去向牠們的家族酋長訴說,但是都徒勞無功。

麥特累壞了。因為牠深受器重、部落的大老闆之一──一位阿法(Alpha,狐獴部落對大當家的尊稱),不斷地交辦任務給牠,一下要牠做這個,一下要牠做那個。牠肩上扛的擔子愈來愈沉重。過去牠絕對不是那種整日默不吭聲,或是憤世嫉俗的人。但是,現在牠已經變成這個樣子了──一隻非常抓狂的狐獴。

(圖片來源:https://pixabay.com/)

 

創造一個兩全其美的組織

我們現在才剛試著了解,移動並保持在矩陣右上方領導/管理的象限裡,意味著什麼意思。許多人憑直覺做到這一點。在成熟的組織裡,跟過去比起來,他們現在將培養領導力的教育訓練運用到更大的團體,並確保教育訓練與領導相關,而不僅僅限於管理。他們現在也更積極、更有創意地,將新的網絡式團體(超越傳統的跨部門任務編組)增加到管理系統裡。與過去相比,他們試著讓更多員工可以參與。他們更常談論有關於領導力的培養,並且試著刻意栽培領導人才。如果你擁有一個成熟型的組織,並處於右下象限的某種運作狀態。當我們在寫作這本書的時候,我們還不是很清楚有什麼最理想的方式,可以協助成熟型的組織,移動到矩陣右上方的象限。但是後來我們的確知道有一種方法可以奏效,這就是我們的狐獴好友所運作的方法。

這個過程呈現在圖表裡。它創造了納迪雅畫在沙地上的某種二元結構,並且使它得以發揮高度的管理與領導成效。它能幫助組織在創業階段之後,不論它的規模和複雜性,仍能有效可靠地運作,滿足現今立即的需求,同時也能夠因應快速變遷的世界,對速度、彈性和創新各方面的所有需求。

二元系統還有它重要的附帶好處,我們現在還在試著了解當中。例如,在現今的人才爭奪戰中,這個系統可以吸引並留住那些希望在早期的職業生涯中,有機會獲得更寬廣(以及更有意義)舞台的優秀年輕人。

 

(圖片來源:聯經出版提供)

 

以下是它運作的方式:

這個過程一開始是藉由以一個或數個重大的機會為核心,在一大群人之中創造出一種高度的急迫感。在這過程中,自滿的情緒下降了,由焦慮所引起的錯誤急迫感也下降了。熱情、興奮感和情感的投入則被帶動起來。在不斷增加的一群人,特別是在摩洛的協助下,納迪雅和尼古拉斯透過不斷地向大家溝通這個令人興奮的大好機會;透過教育,透過熱情,並且提出證據證明追求新的可能是可行的。這和我們在真實的組織裡所發現的結果是一樣的。

在重大機會與真實急迫感環繞的情況下,一個橫跨不同圈子和不同階層的多元團體組成了,大家都熱切盼望能夠在一個網絡式的系統裡,提供指引和協同領導,他們基本上願意身兼二職:在分層負責的系統中進行原來的日常工作,並且在網絡式的系統中,加上他們的第二份工作,進行領導與創新。同樣的,試想一個剛創業的公司,老鳥和菜鳥、工程師和行銷人員全都夾雜在一起工作,一起爭辯,一起快速往前衝,這些對一個龐大的官僚體系來說,似乎都是難以理解的。我們也曾經目睹真實世界裡的摩洛們,挑選出這樣的團體,或是支持某人進行這樣的選擇,他們通常是從一個更大的志工團體裡來挑選成員,而這些志工都很樂於承擔新的「晚班工作」。

然後,這個類似某種領導聯盟的團體,會像所有早期的企業單位那樣採取行動。它會發展出行動方案,朝願景前進,以掌握大好機會。在選擇採取行動之前,它會廣泛聆聽意見,包括來自阿法和貝塔的意見,而且它幾乎不會採取任何行動,除非它能夠說服真實世界裡的摩洛們相信,這個想法是有潛在價值的。

關於這些行動方案,有無數的溝通必須進行,所以,在高度的急迫感之下,會吸引足夠多的志工來參與這些工作在一個有五千名員工的組織裡,如果各種條件具備的情況下,5%的員工在幾個月之內能夠完成的事情,是非常驚人的。我們曾經目睹這樣的事情一再發生。

成功通常較少來自於發明全新的想法,比較多的是從眾多已經存在卻沒有被察覺的想法中發掘。例如,狐獴用來推動療癒方案的可愛玩具,或是採用正亟需落實的想法,並且破除障礙,將牠們真正實踐。

創造成功、宣揚成功、慶祝成功,可以創造改變並展現氣勢。一般而言,我們已經發現:成功,即使是小小的成功,可以更快帶來成功,而且愈廣為宣揚,愈隆重慶祝愈好。

在獲得足夠的勝利之後,注意力就要放在別讓急迫感下降,選擇新的策略行動方案,並且讓整個過程持續進行下去。

到了某個時間點,將重大的成功進行制度化,放入分層負責的結構裡,就像狐獴的蟲蟲農場成為一個新的農業部門,有它自己的領導人和成員。有了實際的成果之後,志工會希望將它們移交給其他的人,阿法們則希望能將它們維持在分層負責的組織裡,以確保它們的可靠與有效性。

上述內容,是由我們團隊成員之一的科特(John Kotter),在幾年前所發現的。但現今,在一個快速移動的世界,這個基本的方法已經不斷成長演變,特別是在下列三個重要的面向:第一,它再也不是一套流程,你每隔五年、十年或十五年,從檔案櫃裡抽出來進行一次就夠了。在一個變動愈來愈多、愈來愈快速的世界裡,這些過程,一旦開始,就必須持續不斷地運行下去。第二,它需要比以前有更多的人來共同參與,不只是同心協力將上層管理的願景付諸實現,而且也要共同尋找新的想法,處理所有制度上與態度上的障礙,以推動變革,並且激勵大家朝新的方向努力;換句話說,要協助領導。第三,為了使前面的兩項實際可行,它還需要一個能夠與傳統管理取向的階級制度,密切結合的第二個組成要素,它看起來更像是一個高度成功的新創企業的組織。而上面才剛剛描述過的過程,所做的正是這麼一回事兒,儘管事實上,成熟型的組織有一種既定的傾向,會扼殺或排斥任何看起來會更為平等、彈性、創新、快速創業的結構。

但是就某種程度上來說,如何可以實際地創造出兩全其美的組織,一方面具有可靠性與效率,另一方面還能夠提供靈敏、速度與創新?首先,最重要的是過程,當這個過程剛啟動時,如同上面所描述的,會遭遇許多來自管理階層頑強的抵抗,他們自然會扼殺或限制了創業者的、或領導取向的網絡系統的發展與運用。這個過程能夠克服「這不是我們這裡做事的方法!」這句口頭禪,不可置信的強大力量。讓這一大群環繞著一個重大機會的人,不只在理智上可以看到真正的急迫性,同時在情感上可以感受得到,這是關鍵。教育也能夠有所幫助,尤其是在貝塔與阿法的層次。但是創造勝利,以展現出不同系統的可行性與優勢則是必要的;光靠言語激勵行動的效果畢竟是很有限的,尤其當你所面對的是一個不確定的新狀況。這就是在狐獴的世界裡所發生的事情,而我們近來也一再目睹它發生在我們人類的世界裡。

 

本文摘自聯經出版《這不是我們做事的方法!:組織的興起、殞落,再崛起》

 

本文出處。未經授權,請勿轉載!】

 

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