你給你員工吃草，你將迎來一群羊！你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。為何工資最高的時候成本最低！！！
傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。 為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
為什麼高中基層都有這樣的問題？
今天，人力資源君就帶領大家一起走進胖東，來看看它的老闆於東來是怎麼做的。
「胖東來」：從許昌到新鄉
胖東來在河南許昌，為什麼要講他呢？因為這個老闆和我們一樣，起點差不多，一個農村來的孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，後來做小買賣，跟着他哥哥打工，然後，從1993年開始，從別人手裡接下一個40平米的煙酒店，到今天，年銷售額50億以上。
這個人就是於東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什麼特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。關鍵是，2008年，中國零售業有一個數據顯示，他的企業人效、評效在中國民營商業企業排名第一名，也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業企業也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌沃爾瑪、家樂福、易初蓮花。胖東來在中國知名度極高。
上海連鎖經營研究所所長顧國建，中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來，說：「這絕對是中國最好的店。」這句話說在上海，再正常不過。關鍵許昌是個什麼城市，在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉，還有南陽這樣的重鎮，以及信陽這樣的城市，在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業，可見一斑。
而且，他在當地做生意做到什麼程度，他做哪一行，其他人就很艱難。他賣手機，其他賣手機的都沒法做；他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮；賣家電，國美、蘇寧都做不下去。
有人說，怎麼回事呢？是不是有高人，職業經理人，空降兵呢？沒有，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。他的8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水平，於東來本人也是小學三年級文化水平。
有人說他是不是在當地熟，對，他在當地熟到什麼程度？他賣什麼，老百姓就認什麼。我這樣說，很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來後跟我說，真棒，比你講的還棒。
後來，胖東來去新鄉發展。當時我想，他在許昌熟，到外地不一定行吧。新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一個台灣企業叫丹尼斯，在河南商業第一名，銷售額在百億以上。還有一個世紀聯華，在中國商業企業也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備。於東來看中的位置就夾在這三者中間，簡直就是十面埋伏。所有看過這個位置的人，都建議於東來槍斃，連停車位都沒有，是不是腦子裡進水了。於東來力排眾議，開業了。
一年不到，市場發生巨變。河南第一品牌丹尼斯關門，搬到另一個位置，後來一個好朋友告訴我，過年前，進了丹尼斯，幾乎沒什麼客人，客人跟營業員差不多，進了胖東來，門都進不去，好像胖東來東西不要錢一樣。當時我就想，誰要是在丹尼斯買東西誰腦子裡進水了，誰要是在胖東來不買東西誰腦子裡進水了。
後來，又有人告訴我，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。
一個小小的草根企業家，一個小小的河南民營企業家，這麼牛，是不是吹的？
後來又有一個大企業——大連大商來了，接連開了兩家店，結果半死不活。
2008年中旬，大連大商總裁在鄭州改革開放30周年商業企業高峰論壇上說，今天我不想講大連大商，就想講講胖東來現象。這麼多年來，我沒有見過像胖東來這麼好的生意，你見過人排隊嗎？見過汽車排隊嗎？見過電動車排隊嗎？烈日炎炎下，婦女頂着太陽，打着遮陽傘，推着電動車排15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進去一輛，方圓一公里之內都沒有商店，人家就在這一棵樹上弔死。汽車也是這樣，一到周末整個街都封路，不管是許昌，還是新鄉。前幾年如此，現在還是如此，不服不行！
胖東來的企業文化
進入胖東來，你看到的營業員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發自內心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱着孩子，提着東西，上下樓梯，馬上有人幫着你。在生鮮區賣水果很髒的地方，我看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿着毛巾擦地，一個拿着扇子扇乾，兩個人說說笑笑、高高興興。
我就問是老闆要求你們跪在地板上擦地的嗎？他們回答說不是。那是為什麼呢？他們說這樣擦得乾淨。回答得太自然了。我在我們企業也要求員工這樣做，可我們的員工是咬着牙幹的。請問什麼人會跪在地板上擦地板？家裡人，只有擦自己家地板才這樣啊。
我在全國做了一個實驗，問保安購物券在哪裡買，好一點的告訴我在8樓，差一點的說問總台，最差的說不知道。
看看胖東來的保安怎麼說，胖東來保安說，哥你要買購物券嗎，說完拉着我就走，一直拉到8樓總台。說，姐，他要買購物券。我本來就是問一問，被人家的服務熱情所打動，實在是不好意思，最後買了500塊的購物券。
什麼人會像胖東來保安一樣？自己家裡人。
胖東來為什麼這樣做呢？大連大商總裁也不理解。我就問大連大商總經理年薪多少錢，他說28萬（人民幣，下同），一年最高收入不到50萬。我就說你猜胖東來店長年薪多少？100萬！再看看其他人，副總、總監級別——50萬～80萬；處長，生鮮處、百貨處、採購處等——30萬～50萬；課長，管5～20個人——10萬～30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿着像大連大商總經理工資一樣的人在操心。
你知道胖東來保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎？2200元，三險一金。這個工資在上海估計是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打掃衛生女工工資普遍在600～800元，最高檔小區保衛月薪1100元，工作12小時。一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心裡會怎麼想，她一定想，我要好好幹，千萬別把工作丟了。員工什麼時候不走？他在這裡幹的時候，多少人排着隊要進公司的時候。胖東來招50個女工，報名5000個，人家怎麼就沒有用工荒。
胖東來中高層幹部會想什麼，他們會跟其他人一樣也去創業嗎？一個高管十年就是一個千萬富翁。胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。你說他還想什麼，大樹底下好乘涼，跟着於東來走吧。底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎麼發的。
我總結了一個工資操作核心如下：
A、 滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制
B、 讓一部分先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創業上了，就會安心，操心，這就是操心機制。
胖東來規定所有中高層幹部，每周只許工作40小時，相當於每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和周末，還有節假日，他偏偏反其道而行之。他又規定，下班6點必須離開企業，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。而我們的企業規定只要手機24小時不開，無法接通，一次罰款50。他還規定，每周必須跟父母吃一次飯，每月必須帶着家人出去旅遊一次，每年強制休假20天。老闆能做到這樣嗎？簡直比老闆還老闆。所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。
工資最高的時候成本最低
有人說這個道理我也懂，重賞之下必有勇夫，可惜我開不起這個錢，我要像胖東來一樣有錢，早就開了，可我一開就賠。
我以前也這麼認為，胖東來高工資高成本風險太大，適合他，不適合別人。胖東來新鄉店開業，我就說，這下東來一定死得很難看，結果開業第一年4個億，到7個億、12個億、17個億，生意越來越好，把我的臉都打腫了，我真是百思不得其解。
河南洛陽、南陽、信陽有三家企業，和胖東來形成中國零售業四業連鎖組織，這三家企業老闆也想跟於東來學習，就是不敢跟他的工資制度接軌，都害怕賠錢。結果後來差距越來越大，這幾個老闆沉不住氣，就跟於東來商量說，你得幫幫我。
東來說，幫忙可以，必須答應我兩個條件：
1
我給你們每一個企業代管一年，我要當董事長兼總經理，你們全都退位，我制定的任何管理規章制度都不許改
2
如果這一年出現虧損，虧多少錢，我賠多少錢。大家一聽，堅決同意。於東來就上任了，第一站，到了河南南陽王獻忠的萬德隆。王獻忠有20家店，銷售額1.5億-2億，利潤800萬。很多老闆處在這個瓶頸上，不發展等死，往上走找死。
於東來來了，先是轟走王獻忠，然後召開中高層會議，大家充滿期盼，不想於東來穿着大褲衩、大汗衫來了，第一句話就是，你們老王讓我給大家漲工資來了。大家看看怎麼漲的：
理貨員：700-1200，漲幅70%
中層幹部：2000-5000，漲幅150%
20個店長：5000-年薪20萬，漲幅200%
另外，於東來自己帶着一張200萬支票，給20個店長一人買了一輛車，規定，第一，只要幹過6年，6年以後走人可以把車帶走，6年以內走人，車留下。第二，取消萬德隆所有罰款制度。最後宣布散會。
員工聽了這個結果什麼感覺，那是相當興奮，員工都瘋了，結果有兩個人真瘋了，王獻忠的妹妹財務總監，她當時就懵了，說真埋怨東來，你們這樣做顯得很有愛心，也得先跟我們經營班子商量商量，我大概算了算，今年得虧1000萬。王獻忠聽說也瘋了，幾分鐘說不出話來，突然想起於東來說的，虧多少，賠多少，反正他有錢，讓他去折騰吧。
結果是，企業當月銷售提升40%，你能想象員工中蘊藏多大力量，那一年下來，不僅沒有虧一千萬，反而掙了1000萬，這個1000萬比去年800萬，不止增加200萬，一正一負將近2000萬，誰也沒有想到這個結果。
去年8月，中國零售業民營企業總裁研討會在廣西召開，王獻忠在會上發言，我現在有23個店，銷售額8個億，他說我以前對漲工資也信，但是半信半疑，我也想漲但就怕賠，我想慢慢來，如果一步接上於東來，說不定瞬間賠錢，這一次完全時被漲工資，於東來一來，沒打招呼，突然把工資漲上去了，沒想到，就這麼好效果。現在回頭看怎麼漲怎麼賠，向前看就不會賠。
傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
比如說，胖東來一個店1000平方米，100員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認認真真履行職責，踏實工作，按時按量，讓老闆找不到毛病，團隊帶得好，產品經營得好，但是，他心裡會不會很甘心，會不會有自己創業的打算。
如果這個時候，有人跟他談判，給他8萬，他動不動心，他不一定馬上走，因為老闆培養他，有恩於他，但他心裡會想着這件事，總會找到一個機會，突然對老闆說，別看我水平不怎麼樣，有人拿8萬來挖我哩。老闆說，不可能，胡扯。他心裡心裡咯噔一下，其實你不懂我啊。時間長，他也會泄氣：老闆怎麼一點表示也沒有啊。
如果那個人開10萬，他心裡一定是一陣狂跳，他就跟老闆說這陣子太辛苦了，身體不好，孩子學習有問題，想休息一段。老闆沒有聽出核心，說休息吧。結果他前門出去，後門就去試用了。經過半個月試用，他可能發現這個企業不行，去了也沒用，半個月後又回來了。也有可能覺得不錯，半個月後辭職了。員工就是這麼走的。如果開到12萬，估計當場就跟老闆說拜拜，直接走人。
現在，於東來給他開20萬，他心裡就想，老闆這樣待我，我還想什麼，就當自己店去經營了。一個全力以赴的人跟一個認真工作的人能比嗎。他就會潛心研究這100人的需求，怎麼調動他們的積極性，就會研究10000個產品所有的銷售，就會研究A類產品的缺貨、補貨，促銷等，他的狀態就不一樣了。
狀態決定結果。他的銷售額會不會變成3000萬，這不都是企業的利潤嘛？他會不會操心降低企業的報損率？如果報損率降到2%，降下來的不都是利潤嘛，羊毛出在羊身上。所以說工資最高的時候成本最低。
企業的老闆就是永遠不懂這個道理，永遠只在乎客戶價值而不在乎員工價值，殊不知，員工價值都沒有了，誰去幫你在乎客戶價值？
評曰：待遇留人，事業留人。財散人聚，財聚人散！相形之下，當前一些老闆更願意喊口號，急於提升員工的職業素養，卻把真金白銀揣在自己腰包裡去玩黃賭毒，而不是與他的員工分享財富。胖東來是個「土包子「，卻堪比頂級人力資源專家！他沒有按大多暴發大叔路子走，值得深思。
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拿到年終獎金後，員工紛紛離職！一個員工的離職成本，很恐怖！
一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；
此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。 員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話， 如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。 員工3個月離職和2年離職，差別很大！
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。
不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更複雜、包羅萬象的原因。
1、入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入職面談時，就把實際情況儘可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。
然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。
這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級管理有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰鬥力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。 直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
4、2年左右離職
2年左右離職，一般與企業文化有關係。這時的員工一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
5、3-5年離職
3-5年離職與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。
應根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。
6、5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。
另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然被企業疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優秀員工！
來源：百度文庫
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