文 / 《經理人月刊》高士閔
二次大戰後，日本政府重整經濟，命令具有壟斷性的公司拆分，把原本獨大的大日本麥酒分為東日本的札幌啤酒，和西日本的朝日啤酒，而朝日啤酒掌握了近 30% 市場份額，成為產業龍頭。但在兩大啤酒廠兵荒馬亂之際，原本市占率低、卻沒被分割的麒麟啤酒趁勢崛起，擴大投資，至 1976 年，市占率已達 64%（朝日僅剩 9%）。
朝日啤酒社長樋口廣太郎想扭轉頹勢，但評估手上的資源跟麒麟啤酒比，毫無優勢，只能另闢戰局。樋口觀察，當時啤酒消費者正產生世代交替，過去消費客群們喜歡下班後跟屬下、同事、長官一起去餐飲店，「以酒交流」；而戰後嬰兒潮世代，更喜歡下班時在超商買多種不同口味啤酒和下酒菜，回家獨自享受。
但考量到只以購買場所、販售點做市場區隔，業績提升有限，不足以超越麒麟。樋口最後從戰後嬰兒潮消費者喜愛不同口味著手，以「味道」作為區隔。1987 年，推出有別於傳統苦味，以「辛辣」為訴求的「Super Dry」，讓消費者從只有一種口味（傳統啤酒），變成有兩種選擇——辛辣（Dry）與非辛辣（傳統啤酒），隔年市占率翻倍。
短視者只會模仿對手，成功者思考另闢新局
麒麟啤酒當然不可能眼睜睜看朝日啤酒搶走自己的大餅，當時麒麟啤酒社長本山英世，馬上決定跟進「Dry」市場。他認為，買非「Dry」啤酒的客戶會因愈來愈多「Dry」啤酒而減少，此時不進入，自家公司在整個啤酒產業的市占率將丟失 50% 以上。但若現在搶進，保守估計也能與朝日啤酒二分天下。
這是一項錯誤的決策。因為當時各啤酒公司都抱持同樣想法，搶著做「Dry」啤酒，最後雖成功把「Dry」客群的餅做大，但朝日啤酒早已集中所有資源於「Dry」市場，使消費者在通路看見的機會更多，其他廠商完全無法相比，只能坐看朝日啤酒獨自取得 90% 以上市占率。
探究這項決策失敗的原因，是本山將營運效能與策略定位混為一談。競爭力大師麥可．波特（Michael Porter），1996 年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼？〉中指出，營運效能指，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更好；策略定位，意味刻意選擇一組與競爭者不同的活動，提供獨特的價值。
波特指出，當大家都在做相似的活動時，其中一家研發出更好的方法，其他競爭者因為都有基礎，所以很快就會把方法學走。很少有企業能因營運效能傑出，從競爭者中脫穎而出。朝日啤酒研發出辛辣口味，刻意選擇跟麒麟啤酒的傳統啤酒（苦味）完全不同的市場，競爭對手因為沒做過，要馬上模仿很難，最終從市場中找到突破口，慢慢擴大市占率。
合理的策略要延續，頻繁更動恐浪費資源
吸取這次教訓，本山的下一個對策，是推出「一番搾」。相對苦味的傳統啤酒，與辛辣的「Super Dry」，一番搾主打「有啤酒味，但不苦澀、不辛辣」，創造出第 3 種口味的客群。1990 年一推出，第一年就賣出 3560 萬箱，超過預期的 3 倍，麒麟市占率也重回 50%。
可惜的是，1991 年日本經濟泡沫，麒麟啤酒也受到打擊，被迫在既有品牌傳統啤酒和一番搾，選擇其一投資。最後，由於本山辭職，新任社長決定將有限資源投入傳統啤酒，導致麒麟策略中斷。同年市場份額下降 2%，之後市占率持續減少，直到 2001 年，將產業龍頭的寶座拱手讓給朝日啤酒。
《常勝者的策略》作者松田久一解釋，即使是合理的策略，施行後無法貫徹到底，就沒有任何意義。波特也指出，策略定位必須延續 10 年以上。麒麟啤酒從一開始的決策失誤，到推出一番搾，又回到傳統啤酒，幾乎每兩年策略就變一次；朝日啤酒則從開始就將所有資源投入「Super Dry」，形成「Dry」啤酒市場後，依舊持續精進生產技術，即便中間經歷 3 任以上的社長，均繼承此一集中原則，策略維持了約 20 年之久，才重新拿回市場龍頭的寶座。
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（本文取材自《常勝者的策略》，商業周刊出版；經授權轉載自《經理人月刊》2018年7月號，未經授權禁止轉載。）
