自己做比較快？不想累死，就要學會抓大放小
編按：雲朗觀光集團總經理盛治仁，近40歲才正式展開管理生涯。從大學教授踏入政府部會，再轉進企業，特殊的軌跡，讓他更了解人性和人心，並涵養出自己的管理風格。《燃起管理魂》盛治仁從角色、做人、領導、思維四大面向出發，助讀者確立自我領導定位，對老闆和部屬做到上通下達，學會換位思考，最後創造最大績效，一步步打造自己的管理體質。
有時候，我也會忍不住介入細節，覺得「這種小事，還不如自己做完算了」。
但實際上，這樣的時間投資根本不符效益，而且是很笨的做法。
所有主管都有個共同難題，就是時間不夠用，每天會都開不完了，哪來時間做事？
尤其是新手主管，剛接管理職，業務內涵立即大幅超過本來擔任專業職時的範疇，一開始難免會手忙腳亂、心浮氣躁，不知道該從何開始。
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圖說：如何妥善管理時間、擬定優先順序、精準切中問題核心，就是管理上很重要的技術了。
畢竟，不管什麼部門，經理人都不可能每項工作事必躬親。即使最龜毛的主管，也無法把每個細節都做到極致。所以如何妥善管理時間、擬定優先順序、精準切中問題核心，就是管理上很重要的技術了。
找到節奏，擬定工作的優先順序
每天進辦公室，我做的第一件事，就是先在紙上寫下「今天一定要完成」的事，連必須打電話給誰，我都會列出來。目的就是為了享受把「待辦事項」劃掉的快樂。
另外，我還有本專門拿來寫 to do list 的黃色小本子，通常一∼二個月就會換一本。這是用來記各種臨時想到的待辦事項，不見得是當天的事。對於我把目標變成實際可行的項目很有幫助。
所以，多工確實可能透過後天培養，並熟能生巧，愈做愈好。一開始，先試著讓自己習慣「在同一時間處理不同問題」的節奏，慢慢地，腦中自然會建構出一個多層次的甘特圖，漸漸發展出屬於自己的因應之道，這是第一階段。
第二階段，則是訓練自己擁有「層次分明的時間感」。這指的是清楚知道每項不同工作，在哪個關鍵時間點上，需要投注大量注意力。試著讓自己不要顧此失彼，有意識地在重要事項上，投資心力跟時間。
最後一個階段，也是最重要的一環，就是「決定優先順序」。沒有人能把所有事情都做到百分之百。你一定要有所取捨，攤開現階段所有任務，要很清楚把「最重要的」、「次重要的」，跟「相對不重要的」事項定義出來。
多工的前提，是你有辦法掌握工作的優先順序。
抓大放小，別老往死胡同裡鑽
「抓大放小」的管理哲學，可以和「專注又分心」的多工本領相互呼應。你只要「顧全大局」，不要在細節上鑽牛角尖。盡可能用最省時、省力的方式來處理，好讓自己有更多時間去思考大方向的執行策略。
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圖說：盡可能用最省時、省力的方式來處理，好讓自己有更多時間去思考大方向的執行策略。
舉例來說，怎麼要求飯店的清潔品質？每個主管都知道要「加強管控」。但我的方式是「小題大做」，每隔一段時間，我就帶著所有主管「突襲」，把飯店的每層樓都走過一遍，一起把沒有徹底清潔的地方找出來。
這麼做，除了讓負責同仁知道還有改進的空間，也不會因為時間久了就過於鬆懈。這件事不需要天天執行，也不必把它變成SOP，只要偶爾一次，效果就達到了。看到總經理帶著所有主管做樓層巡查，還把問題逐一記錄下來，已充分帶給大家自律的壓力，讓他們知道，高階主管非常看重大家的工作成果。
雖然我稱之為「抓大放小」，但並不是說小事不用管，只要做大事。而是指在處理細節時，要在瞄準大目標的前提下，有技巧地去做。
對高階經理人而言，則需抓住經營核心就夠了。員工是否適得其所？公司表現是否穩定成長？未來環境將如何變化？這些看清楚了，根本不需要斤斤計較員工幾點下班，需要想的反而是「授權」的適宜性。
管太多，反而有損效率
來模擬一個情境當例子。對業務部門的專案，公司通常都有明確規章，要求達到一定程度的獲利率，藉此控制成本。假如有個業務主管在外包部分項目後，專案獲利率符合標準，更上層的主管，卻覺得獲利率還可以再提升，要求這位業務主管重新檢討外包人力成本，這麼做適不適當？
幫公司省錢，當然是老闆的著眼點。但若這位是資深業務主管，也許他寧可多花一點錢，因為對方是長期合作對象。執行時可以維持品質，降低溝通障礙，減少很多額外困擾。當你不見得知其然，就貿然出手干涉，反而會破壞與部屬間的授權和互信。
但如果是新手主管，在這個案例上，老闆也不見得是錯的，藉此可引導主管更周全地思慮，例如，更全面地掌握這類外包業務的市場價格水準。所以，我一開始才說，授權有許多考量，無法一概而論，但「抓大放小」的原則不變，就是要著重大方向，盡可能讓小細節的處理省時省力。
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圖說：「抓大放小」的原則不變，就是要著重大方向，盡可能讓小細節的處理省時省力。
平時面對各館總經理時，我會自我提醒盡可能展現「信任」，避免讓他們覺得沒有最終決定權。另外，組織中的決策，多是由中階主管帶著同仁先整理出幾項方案，再跟上層討論，藉此營造比較開放的溝通空間。
大多數人的管理盲點，是忘記從公司角度來檢視事務的優先順序，以及抓不準節奏，讓專案太早或太晚才開始動工。我建議，一開始可以試著把每件事的進度表和甘特圖列出來，全部攤開，對照長遠目標，重新排列優先順序。
乍看之下，這有點麻煩，卻是個逼迫自己認清現實的方法。凡事靠感覺，很容易有偏誤，透過圖表，把模糊的工作進度量化後，執行時就會務實許多。
如果可以，最好適時和直屬主管討論，盡量避免「見樹不見林」。無論做什麼事，背後都有理由，但執行者很容易鑽牛角尖，做到最後反而和目的背道而馳。在執行時，不要只看到細節，反而忘記工作的目的，甚至讓枝微末節的考量，主導了對整件事的思維。
本文摘自天下雜誌出版《燃起主管魂：盛治仁的管理私房筆記》
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