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標竿龍頭企業屹立20年的制勝心法>> 標竿企業領導的DNA

標竿企業領導的DNA

   不同時代,有不同的明星,貼近這群長青標竿企業可以發現,它們屹立於標竿行業龍頭寶座的關鍵,除了能在關鍵時刻,提出關鍵決策以外,同時擁有五項台灣長青標竿企業共同的領導特質。

 

共同特質1 堅定初衷,塑造「性格」

 

   「如果你能創建一家卓越公司,對世界有持久貢獻,你為什麼要安於建構一家只顧賺錢的平庸公司呢?」柯林斯自陳,這是《基業長青》書中每一頁都隱含的問題。

 

   觀察所有長青標竿公司的成長軌跡時,我們發現到第一個共同點,就是這些企業堅定創業初衷,勇於塑造與眾不同的企業「性格」。

 

   台積電就是最佳例子。一九八七年,在政府的支持下,時任工研院院長的張忠謀,從工研院帶著一百一十七位工程師出來創立台積電。表面看來,這是一群擁有技術本領的人,因為看好半導體產業的發展與前景下的創業。但深入瞭解後可以發現,台積電創業初衷並非只有「這是一門好生意」那麼簡單,背後有更遠大的「世界級」抱負。

 

   「台灣要有一家真正好的大公司,像日本的NEC、荷蘭的飛利浦一樣,」當年跟著張忠謀一起從工研院出來、台積電副董事長曾繁城曾多次對外提到當時的心心念念。

 

   因為這樣的初衷,影響台積電在技術上始終堅持自主研發。尤其二○○○年,台積電做出拒絕IBM在○.一三微米技術合作的關鍵決策,自此與選擇和IBM合作的聯電差距越拉越大。

 

   「我們要技術自主,這是第一天就定下來的,是不用問為什麼的,」張忠謀說,「難道你會去問Intel(英特爾)為什麼要技術自主嗎?」儘管已逾八十高齡,滿頭華髮的張忠謀,到現在談起這初衷仍是容不下一絲疑問。

 

   同樣的,施振榮曾回憶當年與創業夥伴創立宏碁時,心中常以「我們這一代如果沒有掌握住這個技術革命的機會,會成為歷史罪人」來自我勉勵,這也成為宏碁自創品牌的動力來源;台達電的鄭崇華當時創業,也是想「證明中國人也可以做出最好的產品」;統一的高清愿則是立志打造「三好一公道」的服務。

 

   堅定而大器的創業初衷,透過創業領導人的意志,貫徹於組織與管理流程,成為企業的核心價值以及與眾不同的「性格」,更成為這些企業面對關鍵決策時的取捨依據,從而能夠成為產業的改變者、以及長青標竿企業。

 

   就像台大國企系教授李吉仁所說,公司的長相,都與老闆的「起心動念」很有關係。而此次台灣長青標竿企業研究團隊成員、元智國際企業學群助理教授吳相勳也發現,所有長青標竿企業領導人的意志力貫徹,會直接反映在管理細節之中,並成為可以渡過危機與發展新機會的「腰力與腿力」。

 

共同特質2 大膽「報時」,邁向「造鐘」

 

   根據柯林斯等人的研究,能夠基業長青的偉大公司,其創辦人與經營者通常都是「造鐘」者、而不是「報時」的人;他們主要致力於建立組織能力與可持續發展的制度,而非僅是找對時機、發展有競爭力的產品而已。

 

   我們此次走訪幾家長青標竿所看到,能在台灣打造出卓越企業,其領導者多需要有大膽「報時」的能力,構成其領導風格與決策影響力。最明顯的,當屬鴻海的郭台銘。

 

   鴻海的強勢之一便是速度,郭台銘相信「用兵貴在神速」,無論這種神速是否會影響決策品質,但只要能夠迅速修正,還是逮得到商機。

 

許多在鴻海工作過的人都見識過郭董開會的動態變化與效率,一個會議可以從三個人開始最後變成三十個人與會,調查、規劃與決策同步進行。因此在鴻海,老闆只要一「射箭」、屬下便全力「劃靶」。

 

   這種看似靈活的營運決策模式,卻也令投資者擔心;「我實在無法想像有一天如果沒有郭台銘,鴻海會是什麼樣子?」巴克萊證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超說。

   或許這是台灣的長青標竿,要到達「百年企業」還有一段距離,也都還處於創辦人親力親為的階段,所以,「人治」高過「機制」。

 

領導人魅力,轉為提高「造鐘」的心力與能力

 

   雖然台灣長青標竿企業的領導者,還在向柯林斯眼中的「造鐘者」邁進,但不可否認的,這些企業家都有大膽「報時」的能力。即便是在幾家第二代接班的企業裡,領導人的個人光芒與「報時」本領,還是維繫軍心的重中之重。

 

   例如,遠東徐旭東,現在主持內部會議時,還是經常以「狂飆」十分鐘開場。新點子特多的他,突然拋出創新的做法更是常有的事,像是遠東新世紀最新推出的涼感纖維,就是他在開會時突然丟出來的靈感。「不管什麼料子放在他眼前,董事長只要手一摸,就知道它好不好,」一位遠東新世紀主管說,徐旭東的威權領導,立基於他夠專業。

 

   潤泰尹衍樑也是如此,除前幾年剃了個大光頭引發矚目之外,對外他一直保持低調,但對內領導,「尹式風格」則是相當強烈。例如,現任潤泰創新董事長簡滄圳就透露,當年他曾經因為想陪女兒到英國讀書而萌生辭意,結果尹衍樑交代財務部每個月持續匯薪資到他戶頭,直到他把帳戶停了,還接到昔日同僚來電,苦勸他回心轉意。

 

   其他與尹衍樑交情深厚的公司主管,家裡有親人過世,尹衍樑會陪他一起披麻帶孝;中國大潤發在港公開上市,尹衍樑大方拿出股份,分配給在中國打拼的兄弟們。這類「夠義氣」的豐功,以及尹衍樑個人擁有四百多項土木與結構專利的偉業,造就這位領導人特殊的個人魅力。

 

   這些個人色彩強烈,又不按牌理出牌的領導者,雖然還不是柯林斯眼中的「造鐘者」,但隨著傳承需求與典範移轉,皆已意識到「造鐘」的重要性,而接棒經營者更加必須提高「造鐘」的心力與能力。

 

   就像曾經是「家電與資訊服務業」長年的標竿王者,但後來卻被華碩追上的宏碁,其創辦人施振榮直言,「我退休之後的宏碁文化,就慢慢偏差了。」他更坦言,現在宏碁整個心態、企圖心,還有要建立的核心能力,必須完全不同,否則「整個世界一變,組織文化就沒有辦法應付外界的競爭態勢變化」。

 

   為此,這位當年坐在CEO位子二十八年,耗費半生精力為宏碁「造鐘」的領導人,以「精神領袖」之姿重出江湖,除希望找回「偏差」的宏碁文化之外,更重要的是讓宏碁找回刺激進步的動能,這也是身為長青標竿企業領導者,最需要思考的課題。

 

 

共同特質3 策略雄心,刺激大幅進步

   如同《基業長青》裡的高瞻遠矚公司一樣,台灣的長青標竿企業在不同的階段,也都勇於訂出膽大包天的目標,作為刺激組織大幅進步的方法。

 

   一九九五年,當時是統一超商總經理的徐重仁,在公司內喊出「二○○○ in 二○○○」口號,也就是要在二○○○年,開到兩千家店。

 

   口號一出,不僅外界覺得可笑,甚至公司內部也認為不可能。當時7-ELEVEN剛在台灣開出第一千家店,公司內部已經出現「是否還要繼續積極展店」的雜音,沒想到徐重仁竟然說,五年內還要再開一千家,可以想見這目標在當時有多麼膽大包天。

 

   二○一四年六月,張忠謀在台積電股東會宣布,正式啟動「夜鷹計畫」。他要親自領軍四百位工程師,二十四小時輪班加速十奈米製程研發,計畫在二年後超越英特爾,成為世界半導體先進製程霸主。

 

   這不是張忠謀第一次以英特爾為目標。然而,當他在九○年代提出以英特爾為準時,可把大家都嚇壞了。「董事長問研發的負責人,我們的技術路徑圖(roadmap)什麼時候可以跟英特爾一樣?」中華電信董事長、前台積電新事業總經理蔡力行回想,他聽到張忠謀這番話時的震撼。

 

   「我們想要跟英特爾一樣耶,以前從沒有人這樣想,覺得能比它晚一代(製程技術)就很高興了。困難是一回事,重要的是有這個雄心壯志,」蔡力行說。

 

清晰有力的目標,凝聚眾人努力

 

   設定膽大包天的目標,其實是領導人策略雄心(strategic intent)的展現。誠如柯林斯所說,真正膽大包天的目標,就像登月任務一樣清晰有力,能凝聚眾人的努力,激發團隊精神。這種目標有明確的終點,組織會明確知道是否達到了目標。每個人都喜歡向終點衝刺的成就感。

 

   在作風相對保守的中華電信,要讓這家從國營轉民營的企業動起來,靠的也是膽大包天的目標。二○○○年時,備受民營業者追趕壓力的中華電,三大業務中,行動通信已失守,固網隔年將開放,剩下最後一塊數據業務,在對手打出撥接免費服務後,中華電想出以ADSL寬頻上網突圍的策略。

 

   當年底,一場高階會議裡,總工程師報告:明年ADSL上線目標十萬門。年初才被任命董事長的毛治國聽了當場回應,「要加一個零,一百萬門。」此話一出,所有人面面相覷。

   「沒做過,怎知我們做不到,」毛治國拍板定案,隔年ADSL目標一百萬門。接著,中華電信啟動「全員學習」,號召會用電腦的員工,學習安裝ADSL,「就連營業處的政風人員也說,我不會安裝,但我可以幫大家開車,」毛治國回想當時組織的氣氛。

 

   在外部競爭對手來勢洶洶,內部全員學習的氛圍帶動下,點燃了這個看似不可能任務的推進器,年底一百萬門目標成功達標,而中華電也從傳統的電話公司,蛻變為網路服務商(ISP)。

 

 

共同特質4 具備動態策略的調適能力

 

   企業是動態經營,環境不會停止不動,當人、組織、文化、技術,跟不上環境遽變的速度,唯一可以仰賴的,就剩策略轉型了。

 

   尤其在《天下》進行最佳聲望標竿企業評選這二十年間,產業的起伏與變化更是前所未見。關鍵時刻能做出對的關鍵決策,反映出長青標竿企業與一般企業最大的不同,就是因應環境變化的調適能力。

 

   例如,在金融市場開放與國際化的趨勢下,富邦金控運用策略性併購,擴張銀行與保險的版圖,在走向國際時適時引進外部人才沖淡董事會的家族氣息,借鏡科技業的員工認股制以廣納人才。雖是人人都懂的招式,但金融業只有富邦敢用、會用,而且用在天時地利人和,最終以後起之姿成為金控業的長青標竿。

 

   除了事業布局調整外,企業的策略調適能力還包括面對技術變遷的取捨、學習與創新。歷經多次技術更迭,仍一路有搶眼成績的華碩,是其中的典型。

 

「我必須坦承說也是一個終身學習,」提起過去二十年的變化,華碩董事長施崇棠寓意深長地說。當年靠著「堅若磐石」的主機板打響名號,一路隨著桌上型電腦、筆電、消費性電子,到行動運算年代裡的智慧型手機發展,施崇棠說,在什麼時候,選擇做什麼產品,以及怎麼做,對華碩來說都是一連串摸索、嘗試、修正的學習。

 

   施崇棠並非過謙。回顧華碩這一路走來,儘管崇尚精實管理及相對保守的風格,讓它的失誤率比同業少,但沿途也不乏「學習」教材。

 

   例如最早推出小筆電,卻被宏碁在歐洲市場收割。還有二○○八年金融海嘯來襲後,華碩一季收入四百億,帳面上的庫存數字竟出現四五○億的虧損,整體預測與庫存管理演出徹底不及格。

 

   華碩帶給我們的,是即便身為長青標竿企業,也沒有絕對精準的策略。且戰且走,擁有勇於嘗試與快速修正的能力,這當中,那只可將華碩導回正確道路的指北針,就是施崇棠近年常掛嘴上的「難行門」哲學。

 

   這意謂每遇關鍵抉擇,施崇棠總會避開寬敞、明亮的「易行門」路徑,這份自信說到底,就是源於華碩從主機板時代就養成的自主技術堅持。

 

「我們當時(主機板時期)選擇進入DIY市場,服務各種客戶,技術就可以自主;相較於很多台灣其他的公司,直接去做OEM,反而失去了自主能力。」施崇棠說,華碩對於基礎技術的熱情一直存在,這也是公司一直不變的東西。

 

 

技術自主,經營模式轉型

 

   技術自主,在傳產領域也很重要。像身處紡織業的遠東新世紀,面對二○○五年全球紡織配額取消這項重大變革,徐旭東提出的關鍵策略就是在二○○二年先行成立遠東企業研究發展中心。

 

   「要應付這麼快的變化,企業就一定要講技術。」集團旗下橫跨十大產業,徐旭東很清楚巨變下的企業,該有什麼本事。

 

   果不其然,在杜邦等歐美大廠紛紛退出聚酯化纖行業後,耐吉(Nike)、愛迪達等品牌大廠,紛紛注意到還願意重金投入研發的遠東。「現在這些大品牌一直在催我們,以前根本想不到,可以和它們發展出這樣的合作關係,」聽得出來,遠東研發中心執行長吳汝瑜很興奮。

   面對產業疆界模糊化與全球化愈趨明顯的浪潮,技術自主是企業生存的核心價值,而經營模式轉型,則是確保企業可以將核心價值不斷創新。

 

   統一超商是善用整合服務,將價值創新的先驅。徐重仁於二○一三年接受《天下》採訪時曾說,真正厲害的服務業,是要像優衣庫一樣,從生產到銷售都是「一條龍」模式,能夠完整把產業鏈都掌握在自己手裡。

 

   「我到現在去南部,很多菜農、豬農看到我,還是一定要拉我給他們請,」統一超前營運長,現任八五度C執行長謝健南說。這位業界人稱「謝老大」的流通業操盤手說,統一超很早就開始發展通路「以外」的價值,包括他自己在內,後來在統一超花最多時間的,就是到處在台灣找品質最好、供貨最穩定的食材。

 

   從二○○一年,統一超商率先切入鮮食市場,推出「國民便當」開始,○四年推出零售通路的第一個電子錢包icash卡,○五年首創購物滿額送Hello Kitty磁鐵的全店行銷活動,掀起全台超商集點運動。這一連串的創新策略背後,都是立基於統一超已經從通路商,轉向扮演產業整合者的角色。

 

   鴻海也是如此。郭台銘早在二○○三年就曾提出,現在已不是供應鏈的概念,而是全球價值鏈的概念,「每一家公司一定要有創造自己價值的全球位置,否則就會被淘汰。」

 

   事實上,當年從連結器起家,一路跨進機殼、組裝,郭台銘已經扮演了整合服務者角色。還記得這則經典故事嗎?當年郭台銘拉著康柏(後被HP合併)總經理的手,站在當時還是一片荒蕪空地的深圳龍華廠現址,憑他個人舌燦蓮花的擘劃,在連一條組裝產線都還沒有的情況下,就拿到了訂單。

 

   當時的他,已懂得先將訂單分配給其他代工廠,等到自己的生產線建好後,再收回來自己做。當時鴻海的經營模式,已不再是單純的代工,而是一條龍的整合服務。

 

共同特質5 掌握機運,轉為前瞻

 

   許多人可能以為,要成為長青標竿企業,肯定是許多高明有遠見的關鍵決策堆疊而成;事實上,剖析這些挺過好幾波趨勢變革的企業可以發現,許多足以改變命運的關鍵決策,其實來自於百試中一的結果。

 

   翻開一份高盛證券在二○一三年七月針對台達電與光寶兩家公司的深入研究報告。文中提到,原本發展歷程與產品結構相近的兩家公司,在二○○八年金融海嘯後,各自的OPM(營業利益率)差距大幅拉開。

 

   二○○八年,台達的OPM最高約九%,光寶約四%,但到二○一四年預估台達電最高可以到近十六%,但光寶則持平在六.五%左右。

 

   原因為何?這份研究報告指出,除台達電對研發的投入程度超過光寶的三倍以上之外,還有就是產品結構不同,尤其是工業自動化產品。該報告預估,到二○一七年,自動化產品可以為台達電帶來九.三億營收,比台達電所有新事業的加總還多。

 

   因為領導人鄭崇華高瞻遠矚,早在十餘年前就開始對機器人布局嗎?其實不然。原來當年台達電要收掉光碟機部門,是該部門主管、現任台達電資深副總張訓海自告奮勇,向鄭崇華爭取後,才帶著幾位裁撤部門的員工「意外」跨入這個新興領域。

 

   同樣的「機運」,也在其他企業上演。像是7-ELEVEN,一開始會有二十四小時不打烊,其實是因為當時台北某家門市的鐵門壞了,拉不下來。當年尹衍樑會跨足流通零售業,也是因為想為某塊商業用地解套,才開始認真研究量販業這行。

 

   但重點是,在所有長青標竿企業身上發生的「機運」,儘管先見之明的成分或許不高,但後來這家企業為這個「機運」付出的心力絕對沒少過。例如潤泰人就常舉出尹衍樑在第一家大潤發開幕時,親自跑去現場叫賣西瓜的故事。

 

   企業經營,容有少數僥倖與運氣,就如同鄭崇華所說,儘管機器人這事業現在看來好像「走對了」,但其實台達電這一路走來,因「沒走對」而收掉的新創意或事業根本「多到算不清了」。

 

   重點是,無法「造運」,但要能「造勢」。對這群長青標竿企業來說,碰對了機運,更需要經年的汗水與基本功,把機運堆砌成前瞻的趨勢。這是他們之所以領先群倫,成就標竿企業聲望地位的堅持,也因為他們的執著與付出,台灣企業有了更多向上的力量。

 

熊毅晰(作者為《天下雜誌》主筆)

--- 本文摘自《從卓越到長青的關鍵決策:標竿龍頭企業屹立20年的制勝心法》 一書,天下雜誌出版

 

相關活動:

2014 天下雜誌 標竿企業家系列論壇

12/16 台北場

講者:李吉仁 (國立臺灣大學國際企業學系教授)、海英俊(台達集團董事長)

地點:台北遠東國際大飯店2F 香格里拉廳

 

12/18 台中場

講者:李長庚(國泰金控總經理)高承恕(逢甲大學副董事長)

地點:逢甲大學人言大樓B1啟垣廳

 

12/9 高雄場

洪鎮海(儒鴻企業董事長)陳勇發(台灣神隆總經理)

地點:君鴻酒店38F 珍鑽宴會廳

 

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