魔法問題:有什麼我可以幫忙的嗎?|《大主管、小主管,帶人前一定要知道的6件事》

魔法問題:有什麼我可以幫忙的嗎?|《大主管、小主管,帶人前一定要知道的6件事》

麥格羅‧希爾 2014-10-06 16:58

魔法問題 The Magic Question

「有什麼我可以幫忙的嗎?」
這是每個領導人都渴望聽到的問題。

希不希望團隊每名成員都一直問你:「有什麼我可以幫忙的嗎?」希不希望團隊完全與組織目標一致,全心投入實現的行動?希不希望團隊每一個人都願意走出自己的舒適區,冒險幫助團隊求勝?
不可能?不切實際?還是盲目樂觀?

要團隊成員主動詢問該怎麼做才能幫你達成目標,這樣的期望或許太高。也許你以為他們會如此在意工作上的事是做白日夢,或是認為員工會想幫助組織成功,根本就是一種冬烘思想。畢竟,人們工作只是為了薪水,不是嗎?

或許不是。

根據最近一份研究顯示,在一萬七千多名受訪者中,只有不到百分之十表示,酬勞和升遷機會是工作最重要的面向。看起來金錢只是整幅拼圖的一塊……或許只是一小 塊。那麼其他的拼塊呢?根據同一份研究,民眾認為工作的前幾大要素包括:工作的啟發與挑戰、個人成就感、友善的工作環境,以及相信與投入組織使命。

多數人想要的不只是薪酬─他們希望對他們工作的地方、一起工作的同事和團隊實現的成就有更好的感覺。當然,有些人─你一定知道他們是誰─不屬於這一類。有些 人工作只是為了賺錢,或許他們心目中的要務跟你不一樣。而有些人只是在人生這個階段還沒找到合適的工作。但這些人是例外而非通則。

在領導方面最常被忽略的事實之一,就是你絕大多數的團隊成員是真的在乎能否把工作做好。他們在乎,但或許被什麼事情阻礙了,甚至推開。

如此疏離的結果便是冷漠。就我所觀察,許多團隊成員已經完全不抱任何幻想,寧可冒險投效另一個未知的組織,也不要安於現狀。這意味著他們在工作上其他更重要 的面向一定未獲滿足。在現今勞動力之中,有個詞常被拿來描述這看似冷漠而氣餒的一群:無心(disengaged)。用這種字眼來形容某人─解離、斷線、 切除,是非常饒富興味的。有誰願意老是這樣度過清醒的時刻?人們為什麼會刻意選擇無心呢?或許無心投入的問題不僅於此……或許是人們沒有獲得全心投入的機會。

如果你大部分的團隊成員都是能把工作做好、想獲得薪資以外回饋的好人,而身為領導人的你,是以引導他們把工作做好為職志,那麼為什麼你的成果常不如預期或希望呢?

或許原因是外部因素─市場或管理規範改變、經濟因素或策略失誤。然而,就多數案例而言,原因多半係來自組織內部。彼得‧杜拉克(Peter Drucker)曾說過:「每一次事業失利都是領導失敗。」我發現這句話千真萬確。無論是雇用不對的人、欠缺維繫事業的資金、無法因應市場挑戰、引發組織 內部混亂,或純粹疏忽,每一件事都倒在領導人的腳邊。

擁有最佳領導人的團隊通常是獲勝的一方。但讓最佳領導人脫穎而出的通常不是能力;大 部分的領導人都能勝任領導職。最優秀的領導人了解如何率領他人邁向共同目標。他們既能幹,也熱情洋溢、值得信任、兼具創造力和人道精神。《EQ》 (Emotional Intelligence)的作者丹尼爾‧高曼(Daniel Goleman)表示:「分析全球一百二十一個組織的一百八十一個能力模組後,我們發現有百分之六十七看似優良績效不可或缺的能力是情緒能力。而情緒能力 的重要性是智商和專業知能的兩倍。」

無獨有偶,蓋洛普市場調查公司(Gallup)也發現,員工生產力最重要的變因是部屬與直屬主管之間的關係品質。馬可仕‧巴金漢(Marcus Buckingham)和柯特‧柯夫曼(Curt Coffman)這樣說:「部屬最想從主管那裡得到的,與孩子們最希望從父母那裡得到的一樣:有人設定明確而一致的期望、在乎他們、重視他們獨一無二的特性,並鼓勵、支持他們的成長與發展。」

最優秀的領導人已發展出幫助自己理解他人的技能,明白如何透過他人的努力汲取成果。那就是領導力何以如此複雜的原因─因為你是和真實的人打交道,而人人都有自身的需求和渴望。最出色的領導人了解如何將積極應對每一團隊成員的繁複工作,轉化成最簡單的形式。

領導力最簡單的形式可歸納為你要如何回答團隊成員一直在問的六個關鍵問題(不論你是否親耳聽見)。無論團隊成員的性別、世代、背景或位階為何,問題都一樣:


一、真正重要之事是什麼?
二、我表現得如何?
三、我們的團隊表現得如何?
四、你在乎嗎?
五、我們改變了什麼?
六、你,值得追隨嗎?

 

第一問 真正重要之事是什麼? What is REALLY important?

身為領導人,你的時間、精神和心力 會向四面八方分散,所以有時候可能會忘記你的團隊成員不會讀心術。你期待他們做你想要的事,但你或許沒給他們充分的資訊「把點全部連起來」。或許你的要求 太複雜或太難理解,或許你的期望模糊不清。當你的期望無法切合他們的認知,團隊就會出現不一致。

我曾有幸在全球各地的領導階層會議上,向數十萬人傳遞重點提示。幾乎每一場會議,我都會請與會者做一個簡單但有效的活動,藉此說明當期望混沌不清時可能會發生什麼事。請也找你的團隊一起試試看:

首先,給每個人一張白紙。然後說明他們必須遵守兩條非常簡單的規則:一、完全照你的話做,不要發問;二、閉上眼睛,直到你叫他們睜開為止。確認過每個人都了解這兩條規則,眼睛也閉起來之後,便繼續進行下列簡單的指示(你也要照指示做,但眼睛睜開):

一、把紙對摺。(確定他們沒有睜開眼睛,也不要回答任何問題,提醒他們照你的話做就對了。)
二、撕去右上方的角。
三、再對摺一次。
四、撕去左下方的角。
五、再對摺一次。
六、撕去左上方的角。
七、把紙攤開。

然後請他們睜開眼睛,將他們的成果與你的做比對。每個人的紙看起來都不一樣!有趣極了。我曾經在五百人的會議室裡進行過,結果沒有兩張紙看起來真的一模一樣。

這個簡單的活動至少有兩個值得學習的重點。首先,如果你的期望要仰賴於部屬的認知來達成,你可能每一次都會失望。光是告訴人們去做什麼是不夠的,每位參與那 個活動的人都認為他們遵照你的指示、做了正確的事;但沒有清晰的視野,每個人做出來的成果都會不一樣。第二個課題是,如果你沒有詳盡敘述你要什麼─也就是 如果你的期望籠統─你就必須退而求其次,接受你得到的。你的團隊心目中真正重要的事,永遠是他們認知的那件事,而他們的認知很可能與你的期望南轅北轍。如 果任由每個人去做自己所認知真正重要的事,那麼人的天性是去做愉快而簡單的,而非那些可能困難但必要的事。

第三問 我們的團隊表現得如何? How is our team doing?

每個團隊和組織都有評量本身是否在軌道上的數字(分數)。可能是銷售、流動率、新顧客、顧客流失、口碑行銷或其他內部績效評量基準。無論你評量或監控的是什 麼,都不應對團隊成員保密。那些數字不只是紙上的數據─更是計量成果、測定成就的企業量規。它們是事情的真相,而每一個人都需要知道真相。一旦知道分數, 你的團隊就能聚焦於真正重要的事。

我的事業巔峰時期,有幾年是在聯邦快遞(FedEx)度過。那是一家生氣勃勃、不斷成長的公司,不僅在領導上有傑出表現,並且確實強調團隊合作。聯邦快遞不斷用心評量每支團隊的表現,並將資訊和每一個人分享。我相信這種評量系統為他們的傑出服務奠定了基礎。

對聯邦快遞來說,讓顧客滿意不只是一種熱情,更是業務需要。許多組織都以滿意顧客的百分比來評量這個分數,而多數獲得百分之九十五的顧客滿意度就很高興了。 但是在聯邦快遞,百分之九十五不夠好(百分之九十九也不夠好)。百分之九十五的顧客滿意度代表每天有十五萬名顧客覺得不滿意。你可以想像每天應付十五萬個 不爽顧客的情景嗎?

聯邦快遞執行長弗瑞德‧史密斯(Fred Smith)相信,儘管所有顧客失誤(customer failure)都不好,但最嚴重的失誤應列為首要之務。他的觀念是,顧客問題應加以監控,並依照其嚴重性一一處理。例如,運送延誤就是一種服務失誤,但 對顧客來說,延誤一天以上的傷害就比延誤幾分鐘來得更為嚴重─前者堪稱服務的災難。

為評量和監控服務成果,聯邦快遞創造了「顧客恐慌等級」(Hierarchy of Horrors,後易名為服務品質指標 [Service Quality Indicators])來鑑定各種服務失誤,依照失誤對顧客滿意度的衝擊給予數值。

《財富》雜誌(Fortune)連續十二年讚揚貨櫃商店(The Container Store)是全美前一百大令人嚮往的企業(100 Best Companies to Work For in America)。十二年耶……想想過去十二年間世界發生的變化。然而,在狂風暴雨中,貨櫃商店在零售業的龍頭地位始終屹立不搖。它之所以成為這麼令人嚮 往的工作環境,一大原因是這項引導原則:溝通即領導。每一天,每一家店都會「集合起來」分享店內與整個組織的資訊。一天之中,他們也可能隨時緊急集合,重 新聚焦於當天的活動。

麗思‧卡爾頓集團(Ritz-Carlton),全球最知名的連鎖飯店業者之一。麗思‧卡爾頓能連年名列評價最高的飯店,當歸功於組織與員工溝通的方式。他們實踐名為「敞開和服」(Open Kimono)管理哲學─凡事都與團隊成員分享。

在每一次換班前,為了檢視重要資訊,團隊會先集合開會十分鐘。每一名員工都會收到一小包內含當天重要資訊的文件:包含預計的飯店住房率、VIP 貴賓名單和他們的喜好、特殊的會議需求,以及當天的激勵原則。這些集會確保人人明白真正重要的事,以及他們的表現會如何影響顧客滿意度。每一天,每個人都 獲得一致的訊息,同心協力。

以上,一家零售商店和一間高檔連鎖飯店應用了同樣的哲學:想要求勝,就必須告訴團隊他們表現得如何。他們都會「集合起來」並分享關鍵資訊。這絕非湊巧,而是刻意。他們知道,人們獲得的資訊愈充足,就會表現得愈好。

本文摘自《大主管、小主管,帶人前一定要知道的6件事》一書


 

亞馬遜暢銷好書作者:大衛.科特萊爾
直指人心、一針見血之最新力作!
身為領導人的你,最渴望有機會回答的魔法問題--
「有什麼我可以幫忙的嗎?」


  你以為員工成天都只想打混摸魚,時間到了準時上下班走人?
  你以為員工加入公司只是為了賺錢、為了五斗米不得不折腰?
  要他們自動自發為公司著想,根本是不可能、不切實際的事?
  不會的。因為有最佳領導人的團隊往往就掌握了獲勝的金鑰。

聽起來簡單……但要怎麼做,才能成為最優秀的領導人呢?領導人的缺憾常是:不了解如何率領同仁往共同目標邁進。

最簡單地說,領導力可歸結為是否回答了團隊成員以下六個至關重要的問題:
  1.真正重要之事是什麼?
  2.我做得怎麼樣?
  3.我們的團隊做得怎麼樣?
  4.你在乎嗎?
  5.我們改變了什麼?
  6.你,值得追隨嗎?

一旦團隊成員的需求皆獲滿足,他們就會想問你這個「魔法問題」:有什麼我可以幫忙的嗎?

如果你仰賴他人實現成果,那麼這本書正是為你量身打造。對於如何營造讓員工願意無條件付出的氣氛,本書提供了證實有效的方法。

本書並非探討什麼新的領導策略。你將學到的是經過檢驗而可靠,不會隨時間浮沉的知識,而且這些原則適用於每個產業,以及學校、醫院、教堂,甚至家庭。 當聽到這個魔法問題,你就知道自己正走在通往卓越成果之路,而且會比以前更快達成。每個團隊都會問這些問題。只有出色的領導人知道答案。

讓魔法開始吧!

 

作者簡介
大衛.科特萊爾(David Cottrell)

被喻為「最值得關注的實在派領導學大師」的大衛.科特萊爾(David Cottrell),目前是基石領導研究中心(CornerStone)總裁兼執行長。身為領導界的權威,曾與現今許多最成功的組織合作,輔導領導人追求 頂尖績效。身為企業高階主管,大衛處理過當今領導人所面臨的阻礙、挫折和議題。在創立基石領導研究中心之前,他曾於富士全錄和聯邦快遞擔任領導職,並成功 帶領一家申請破產保護的公司鹹魚翻身。

身為國際知名作家、教育家和演說家,他也是公共電視力邀的專家,並且在全球各地與超過五十萬名領導者分享其領導哲學與課題。大衛著有二十多本書,包括 《星期一的領導課》(Monday Morning Mentoring)、《Monday Morning Choices》、《Tuesday Morning Coaching》、《The Nature of Excellence》、《Listen Up Leader》和《Birdies, Pars, and Bogeys: Leadership Lessons from the Links》等。

譯者簡介
洪世民

六年級生,臺灣大學外國語文學系畢業,現為專職譯者,譯作涵蓋各領域,譯有《溝通苦手必備「交陪」藥方》、《今天你M了沒》、《有機成長力》、《好奇 心殺不死一隻貓》、《一件T恤的全球經濟之旅》、《這就是行銷--科特勒精要》、《精微化成長: 世界級企業的獲利策略》等書。

 

目錄
魔法問題

團隊的關鍵六問
第一問:真正重要之事是什麼?
第二問:我表現得如何?
第三問:我們的團隊表現得如何?
第四問:你在乎嗎?
第五問:我們改變了什麼?
第六問:你,值得追隨嗎?
魔法問題:有什麼我可以幫忙的嗎?

 

 

【未經授權,請勿轉載!】

 

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