日本丸井集團（Marui Group）因連續兩會計年度（2022、2023年度）未能達成全年營運目標，飽受投資人嚴峻檢視。為此，丸井集團已大刀闊斧強化其財務規劃與分析（FP&A）組織，並揭示了高達股價淨值比（PBR）3至4倍以及股東權益報酬率（ROE）15%以上的中期財務目標。
此次改革的導火線，是投資人對集團計畫精準度與責任歸屬提出嚴厲質疑。有社外董事明確建議，應仿效全球企業，整合過去分立的經營規劃與實績管理功能，導入能一貫承擔責任的FP&A機制。此舉促使丸井集團將過往隸屬於經營規劃部門的經營管理功能，拔本塞源式地劃歸至財務長（CFO）麾下，全面強化FP&A組織。
丸井集團的FP&A組織採行獨特的「三線模式」（three-line model）與「雙重呈報線」（double report line），將治理機制應用於經營管理。同時，透過溝通工具，徹底落實集團內FP&A組織的資訊公開透明化。此設計旨在消除各事業單位「數字囤積」的弊病，建立集團總部與事業單位之間即時對話的「經營神經細胞」，確保資訊流通與決策效率。該組織也肩負著將人力資本投資轉化為股價淨值比提升的進階策略制定。
丸井集團曾歷經挑戰。自1990年以來，集團曾因泡沫經濟破裂、貸金業法修正及雷曼兄弟危機而兩度陷入虧損。儘管在2020年3月期創下歷史新高獲利，但此後的連續目標未達，再次引發了內部危機感，擔憂重回2007年至2014年間每股盈餘（EPS）一度跌至十位數的「停滯期」。因此，集團重新審視了過去的業績軌跡，並重新定義成長機制。
在「董事會3.0」的運作模式下，丸井集團的社外董事積極參與並監督策略的制定與執行。FP&A部門部長同時兼任董事會諮詢機構「策略檢討委員會」的秘書處職務，該委員會成員包含具投資人視角的社外董事。會議中，社外董事會提出尖銳問題，例如「資本效率能否真正改善？」以及「這項政策是否真的能提升股價淨值比？」。
此外，有投資人社外董事曾指出，丸井集團對「未來現金流量的掌握度不足」。對此，FP&A團隊深入各事業單位現場，建立了高精準度的模擬評估體制，以預測未來營收，並證明策略的妥當性，有效為經營層與投資人之間搭建了「對話平台」。次期中期經營計畫中，丸井集團設定了股東權益報酬率達15%以上、股價淨值比3至4倍的目標，這在日本企業中屬於極具挑戰性的高標準。
