革新領導觀念......《翻轉領導力》

革新領導觀念......《翻轉領導力》

久石文化2016-05-14 07:42

《翻轉領導力》導論

革新領導觀念

­員工們感到沮喪。

當開始一份新工作時,大多數人都懷著萬丈雄心,準備全力以赴,一心要把事情做得更好。正迫不急待想有所貢獻時,卻又被告知這不是我們份內之事、以前早有人試過了,或者叫我們別自找麻煩。在工作上主動,卻被懷疑別有用心;當提出建議,卻被漠視,反而要我們照著指令做就好。結果,我們的工作效率降低,創意不受賞識,最後不再努力,只是一個指令一個動作。無奈為了生存,只好隨波逐流,而職場生涯往往就此結束。

即使再有能力的員工,也會像這樣一步步墜入深淵。以伊恩(Ian)為例,對僱用他的大型通信公司來說,他理應是個模範員工,但他第一份工作的經驗卻是如此令人沮喪,他發誓絕不再回去那裡工作。當我問伊恩到底哪裡出了問題,他說:「我只需花兩小時就可完成一天的工作,當我想做更多時,別人卻告訴我『慢慢來,年輕人』,我沒有權力去改變這些。」但這是一家被譽為非常具有領先想法和創新產品的公司!

伊恩離開後,找到一份令他滿意的工作,「你一定認為,或許經過一段時間後情況會有所改善,但有誰願意拿自己的前途和一生的精力,賭上一個有完整制度的所謂『好』公司,希望它會有巨大改變,沒有人願意的。因此我決定追求我的夢想,而我做到了。」現在的他已是一位企業家。

如果你也有追隨伊恩腳步的衝動,那麼你並不孤單。現在在美國,員工對工作的滿意度正處於歷史低點,對公司的參與度和忠誠度也在降低。截至2011年11月為止,已連續31個月失業率維持在9%。你或許認為,在這種情況下只要有工作做就很高興了,但其實不然。

無法投入、感覺不滿、缺乏忠誠度的員工,影響了同事間的團隊精神,腐蝕掉企業的利潤。這種擺爛的心態,損耗了數十億美元的生產力。據蓋洛普(Gallup)估計,美國勞動力中,單單生產力的減損就超過3,000億美元以上。即使生產力的損失這麼大,但我的感覺是,比起所失去幸福感和成就感的成本,這只不過是小巫見大巫。

老闆們也感到沮喪。

如果身為老闆,看到團隊缺乏熱情和責任感,你可能覺得困難重重;或許會試著鼓勵同仁作些決策,但很多人似乎仍抱持著聽令行事比較簡單的心態。授權方案開始時進行得不錯,但無法持續;當有剛畢業的社會新鮮人到職,更常會期待被告知該如何做好自己的工作。

即使在最好的企業也存在這種問題,例如致力於有特殊需求兒童之教育發展的洛氏尼紐(Los Niños)公司,他們在過去幾年曾獲得幾次「紐約最適合工作公司」的獎項。該公司執行長是史考特‧曼許博士(Dr. Scott Mesh),我曾遇過幾位史考特手下的員工,他們都稱讚史考特創造了一個精英團隊。

不過史考特也有他的苦水,「他們需要太多的叮嚀。有些人對交付的事情能負責,且越做越好,樂於工作,也有很大的成效;其他人則需要耳提面命,他們不是沒把該做的做好,就是需要額外的協助。」

這不是唯一的例子。最近的一項調查顯示,44%公司老闆表示對他們的員工表現感到失望。

讓勞資雙方都感到苦惱的根本原因是:目前的領導模式令人痛苦,而且落伍。

問題癥結:領導者對聽從者

當我在美國海軍服役時,親身經歷了這種落伍的領導模式。(美國)海軍官校的領導力教科書告訴我,關於成為領導者的話是:

領導力是藝術、科學或是一種本能,它讓一個人具有權力去指揮及支配他人的想法、計畫和行動,來獲得他人的服從、信心、尊重和忠誠合作。

換句話說,在海軍和大多數組織中,領導力就是控制他人,把世界分為兩群人:領導者(Leader)和聽從者(Follower)。今天,我們對於領導力所學習到、體驗到和能應用到的,大都遵循這種「領導者對聽從者」模式。這種模式其實已存在許久,在伊利亞特(The Iliad)、貝奧武夫(Beowulf)以及其他西方史詩中都有所描繪(伊利亞特和貝奧武夫兩者都是古時對戰爭英雄的史詩敘述——譯者註)。

這種觀念也滲透到一些很受歡迎的與領導力有關的現代小說和電影中,例如派屈克‧奧布萊恩(Patrick O’Brian)的作品《怒海爭鋒:極地征伐》(Master and Commander)。

藉由「領導者對聽從者」模式也可以有輝煌的成就,尤其是那些很有能力的老闆。農業的興盛、埃及金字塔和工業革命後的工廠,都採用這種結構模式,很多老闆和企業主因此獲得相當豐厚的財富,聽從者生活也過得更好。正因為「領導者對聽從者」的營運模式如此成功,又非常吸引人,所以讓人難以捨棄;然而這種模式的盛行,是在人類仍以體力工作為主的階段,因此,它是適用於體力勞動的最佳成果。

在現今世界,我們所從事的重要工作都與腦力有關,因此,以勞力為主的領導結構不適用於腦力為主的工作並不奇怪。被定位為聽從者的,對自己的期待不過是個聽從者,行為舉止也像。既為聽從者,他們只有有限的決策權,沒什麼動力想付出更多的智慧、能量和熱情。這些被動地接受指令的人,通常在工作上只發揮一半的能力,沒有充分展現他們的想像力和主動性,這樣的態度對搖槳划古希臘戰船或許沒太大的影響,但對操作核動力潛艦卻是生死攸關。

這就是「領導者對聽從者」模式中被公認受限之處,而其解決之道則是授權。

授權的本身也存在著問題,那就是它所傳達的訊息和做法之間存在著根本的矛盾。當我們聽到「賦予你權力」的訊息,其方法卻是「這需要我來授權給你」,這本質上是剝奪員工的權力,做法上根本抹煞了授權的美意。

此外,在「領導者對聽從者」的架構裡,組織的績效與領導者的能力密不可分。因此,很自然地發展出以個人特色為導向的領導風格,這時聽從者會斟酌領導者個人的喜好來行事,讓我們看到了短期績效;但當具有個人特色、凡事一把抓的領導者離開後,部屬懷念有他領導的日子,績效卻是一落千丈。這對領導者心理而言,是無比的有利,讓人不得不繼續用這樣的模式來管理;但對大多數的部屬來說,失去領導者則元氣大傷,由於習慣依賴領導者作所有決定,從沒充分參與整個決策過程,因此也不會想方設法地把組織運作變得更有效率。

解決之道:領導者對領導者

「領導者對領導者」與「領導者對聽從者」兩者截然不同,前者是相信我們每個人都可以成為領導者,事實上,當我們每個人都是領導者時也是最好的模式。領導能力不是什麼神秘兮兮的特質,也並非只是一些人擁有而已。身為人類,我們都具有這種特質,在工作上的各個方面,都需要展現領導能力。

「領導者對領導者」的模式不僅可以大幅改善工作效率和士氣,也能讓組織更為強大。最關鍵之處在於,這種績效提升是長遠的,它把組織的表現與領導者人格特質和存在與否完全脫鉤。「領導者對領導者」模式很顯然地更有彈性,除了不會倚賴唯一領導者的決定,更無須期望這個領導者的決定永遠是對的。除此之外,「領導者對領導者」模式會自然而然地培養出其他領導者,生生不息。

浴火重生

當我下部隊到鱘魚級攻擊型核動力潛艦太陽魚號〔USS-Sunfish(SSN-649)〕就任第一個初級軍官職務時,身為核子潛艦技術專家,對於反應爐細部構造早已瞭若指掌。我一直是好學生,在海軍核能學校和潛艦軍官基礎課程都以第一名畢業。從這些進階課程和官校的訓練中,的確讓我擁有了很多關於潛艦的技術,以及領導力的知識。

具備技術專長是核動力海軍領導力的基本條件,我的第一任艦長,就是這種理念的實例。

他講話直接又冷酷,但絕對是技術專家,他帶領太陽魚號同仁完成第一個而且是非常成功的部署任務。理所當然地,我不曾多加思考他是如何管理這艘潛艦的,直到太陽魚號在第一、二次部署任務中間,新任艦長馬克‧佩萊斯(Marc Pelaez)中校(後來升到少將)到來。有一天,在大西洋巡航進行例行訓練時,海面上無任何動靜,我透過潛望鏡看到一艘大型商船,當時被動聲納也探測到了,但不能確定距離,因為根據潛艦規定的正常模式,聲納士的權限僅能被動監聽。我異想天開地對聲納士說,如果能以主動聲納來偵測商船距離,是不是很有幫助,何況我們很少這麼做。佩萊斯艦長出現在我旁邊說道「嗯,為什麼不做呢?」他當然知道為什麼——開啟主動聲納得經艦長允許。他似乎感覺得到我尷尬之處,於是說:「為什麼你不乾脆說:『艦長,我建議進行主動聲納操演?』」

我躍躍欲試地說﹕「艦長,我建議進行主動聲納操演。」

他回答:「很好。」之後就走了,留下我獨自在那裡,而那次其實是我第一次指揮操演。

接下來的半小時,我們使用所有的脈衝組合,並輪流讓每個聲納兵在聲納室內觀看主動偵測的情況。聲納兵們愛極了這種使用設備的新方式,聲納士官長對於訓練部屬樂在其中,我何嘗不是呢!當值時能訓練團隊的權力和能力,那種感覺就好像吃了良藥補品一樣。我期待著每次值更時間快點到來。交班後,我花了很多時間研究,並想著是否有其他方式能訓練值更團隊。

離開太陽魚號之後,我在五角大廈任職助理幕僚工作,又去了美國海軍研究院接受一年的俄語訓練,並取得國家安全事務碩士學位。休養生息後,我又回到海上,於1989至1991年間在威爾羅傑斯號〔USS Will Rogers(SSBN-659)〕核動力潛艦擔任輪機長。

我以為我懂領導力,但事實並非如此。

我在威爾羅傑斯號的經驗非常不好,由上而下的領導方式之環境令人沮喪,沒有人想待在那裡。為了改變當時的狀況,我放出決策權,好讓艦上人員有更多的參與感。我用了所有學過的技巧來激發他們並給予授權,但似乎都無法改善團隊表現或提振士氣;事實上,反倒衍生更多的問題,而我卻想不透哪裡錯了。我覺得自己像伊恩一樣想離職。不久之後,我收回曾試著放出的權力,進而微管理(micromanagement),盡可能主控每個決定。

離開威爾羅傑斯號八年後,當我接掌聖塔菲號〔USS Santa Fe(SSN-763)〕,這是艘最現代化的核動力攻擊潛艦之一,之前的經驗對我影響很大。我在聖塔菲號遇到的問題,讓我想起當時在威爾羅傑斯號所遭遇過的,兩者根本上都與人和領導力有關,因此我決定嘗試一種全新的領導模式。

馬上成功且能持續

核動力潛艦不是個適合發生革命性領導方式的地方,因為它本身是不容許有差錯的環境。時間和艦上空間都一樣緊迫,每個人離控制室的距離不會超過150英呎,使用由上而下的階級式管理輕而易舉。海軍傳統和海軍核動力計畫都主張當責(accountability),強調技術能力和自然向上累積的權力,一切都由上層來管控。潛艦是個長時間無須仰賴無線通訊的環境,和舊型的長程護衛艦最為相似;簡言之,它是可以落實「領導者對聽從者」的完美環境。

當我接掌聖塔菲號時,全艦官兵不論在技術、戰力甚至是情緒上都盪到谷底。

不到一年,這樣的情況徹底改觀。在大部分的績效評鑑中,我們的排名由吊車尾進步到第一名,其中包括我最重視的一項——官兵留任率。我採取的步驟是漸進式的,但卻有革命性的成果。

我擔任艦長期間,聖塔菲號的表現優異,如果它之前已經如此,那這只是書架上擺滿討論個人風格領導力書籍中的另一個故事,然而聖塔菲號在十年後依然持續卓越表現,且艦上官兵晉升率更高得令人難以置信,這足以讓我們斷定這是真正的成功,也是「領導者對領導者」模式的成功展現。

《翻轉領導力》是描述我在聖塔菲號航行中與同袍們生活的故事。其中敘述了我跌跌撞撞走過四個不同階段,努力改變想找出讓全體互動更好的領導模式。在第一部份中,談到為何我需要在觀念上推陳出新,其他部份則描述了「領導者對領導者」模式和它不可或缺的支柱,而這些支柱讓領導者在肩負絕對責任下仍能授權,除去對組織其他人的控制,又可保有控制全盤的機制。我們發現,放出控制權只適用於具有專業能力的團隊,同時他們也對組織目標完全了解。因此當除去對他人的控制權後,便需要加強其技術專業能力,且提升組織透明度。本書章節大致上如此歸類,至於其中的理念如何運作,則可視實際情況無限地循環重覆。

我憧憬著一個大家都對自己工作感到滿意的世界,在那裡每個人都能持續激盪腦力、自動自發和自我鼓勵;而身為人類,我們的腦力和智力完全用來解決自身所面臨的重大問題。

最後,本書要呼籲這些沮喪的員工和老闆們必須採取行動,因為現有的領導模式是行不通的,我們得摒棄「領導者對聽從者」的模式,實現世上到處都看得到領導人的願景。無論您是老闆、員工、老師還是家長,要想辦法為實現這個目標而努力。

希望你們都會喜歡這本書,也讓我知道「領導者對領導者」的觀念如何幫助你,請把你的故事和想法e-mail到 david @ turntheshiparound.com 。

---本文摘自《翻轉領導力:創造更多領導者,不是訓練更多聽從者》一書,久石文化

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作者簡介
大衛‧馬凱特(聖塔菲號潛艦前艦長)
大衛‧馬凱特(L. David Marquet)以優異成績畢業於美國海軍官校,1999至2001年指揮美國海軍核子動力快速攻擊型潛艦聖塔菲號(USS Santa Fe)。聖塔菲號獲獎無數,包括被評選為太平洋潛艦部隊最佳進步獎、所隸屬戰隊之最佳戰力獎。離開海軍多年,大衛曾擔任美國多家企業的領導力顧問,個人也 是美國外交關係協會的終身會員。目前和太太(Jane)住在美國佛羅里達州。

《翻轉領導力:創造更多領導者,不是訓練更多聽從者》(Turn the Ship Around!)作者美國海軍前聖塔菲號艦長大衛‧馬凱特(David Marquet)為繁體中文版獻詞。

親愛的台灣讀者:

感謝你們對本書的內容投入時間,以及致力於為員工打造更好的工作環境而努力。請記住,生命不是為了短期的成功,而是追求長期的卓越。只有當我們揚棄員工必須唯命是從的想法,並能坦然面對這種失去控制權的恐懼,才可以造就所謂長期的卓越成就。領導者應該相信員工,讓他們毫無顧慮地表達自己的想法與意見。我非常欣賞你們,能夠自我期許並朝著成為領導者的歷程邁進。

David Marquet

本文出處。未經授權,請勿轉載!】

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