在數位相機、智慧型手機的趨勢之下，柯尼卡美能達不得不在2006年做出了重大決定──宣布退出軟片和相機的事業。整體市場日益萎縮的狀況，誰也無法阻止，既然這樣，就必須先預測未來的趨勢，以掌握公司戰力的前提下，決定應該採取的方向。
文／松﨑正年
書名：斷尾革命
作者：松﨑正年
譯者：陳光棻
出版社：中國生產力中心
【11/14(一)獨家邀請作者松﨑正年先生來台參與反轉躍升論壇暨新書發表會】
無論哪一家公司，應該都有「此產品正是本公司主力」的「核心」事業，以及偏離核心，也就是所謂「非核心」的事業。有些事業自創業起就持續累積成果、擴大規模、創造金流，扮演著火車頭角色，有些事業則以新人之姿正要起步，所以企業內出現「核心」與「非核心」是極其自然的現象。
非核心才有的好處
說到柯尼卡的核心，毋庸置疑就是廣為人知的底片事業。包括1941年上市，日本最早的國產彩色底片「櫻花自然彩色底片」，第2次世界大戰後陸續推出的「Sakura color」、「SAKURA COLOR」、「Konica color」等品牌，遠近馳名。除了底片之外，柯尼卡開發的世界首款內建閃光燈相機「Pikkari Konica(C35 EF)」，以及世界首款小型自動對焦相機「just-pinKonica(C35AF)」，也都曾經風靡一時。現在成為柯尼卡美能達主力事業的資訊設備事業（影印機事業），在1980年代，事業規模雖有擴大，但並非核心事業。從影印機事業調動過來的人，與從公司外部錄取來的人聚集在一起展開的新事業──印表機事業，當時還只是非核心事業。
非核心也有非核心才有的好處。新事業，尤其在一開始之際，往往無法獲得原本期望的人力資源，我想大部分的公司都曾面臨這樣的狀況，我參與的印表機事業也不例外。負責帶領印表機事業的董事，是從公司外部延攬來的，具備創建新事業經驗的他，把我們集合在一起，對我們說︰「所謂的新事業，就是1個人得抵3個人用！」因此，我除了負責產品開發外，也協助商品企劃與技術行銷等，為所開發的產品開拓客源。當時的經驗在日後非常受用，譬如從技術行銷的經驗中，我學到若不以顧客觀點出發，產品就賣不出去；商品企劃的經驗，後來也被活用在彩色印表機的商品構想上。在成為董事後，我常常都以自身的經驗，告訴參與新事業的員工，特別是年輕員工，「你們正在經歷一場能擴展自己人生廣度的寶貴旅程，加油！」為他們打氣。
世界第一的彩色印表機
身為前柯尼卡「非核心」──印表機事業部門的一員，我長期參與印表機的產品開發工作。某天，我被當時統籌影印機與印表機開發的統括部長叫去。進入他的辦公室之後，統括部長對我說：「未來連雷射印表機也將進入彩色的時代了，我想向產品企劃部門提出彩色雷射印表機的開發計畫。你一直都在印表機相關的部門任職，所以關於彩色雷射印表機的部分，希望你可以發想看看，要推出什麼樣的商品！」如此指名要我參加彩色雷射印表機的開發工作。被交付這項任務後，我當時的構想是「畢竟我長年以來都從事印表機的開發工作。既然要做的話，那就以世界第一的彩色印表機為目標！」
以當時雷射印表機市場的狀況而言，在黑白雷射印表機的全球市占率上，美國大型印表機製造商的產品，具有壓倒性的優勢。這個印表機是以辦公室的商業用戶為目標客群。另一方面，以辦公室商業用戶為目標客群的彩色雷射印表機則尚未問世。我認為「若把在黑白雷射印表機市場，占有壓倒性優勢的美國大型印表機製造商，視為我們的目標客戶，開發出他們感興趣的商品，並讓他們願意採用的話，我們就有可能在彩色雷射印表機的市場上，取得世界第一的占有率—LaserJet＋Color，也就是說，只要我們推出的產品以沿襲已經獲得壓倒性市占率的黑白產品所具備的形象與功能，再上彩色機能的新產品做為中心概念，或許就有機會引發他們的興趣。」
把產品賣給潛在對手
幸運的是，當時本公司已經開發出一種成像製程技術（在我們的行業裡稱為電子照相製程技術），可望能加以運用在LaserJet＋Color為概念的桌上型彩色雷射印表機上。我們以採用這個技術為前提，趕在每年秋天於美國舉辦的電腦展前完成了原型機，採用「Behind the curtain」的方式，在攤位的後方展示給事先邀請的幾家公司看。我們的目標對象──美國某大型印表機製造商也名列其中，他們派了技術探索小組前來。很幸運地，他們展露出相當大的興趣，並表示「本公司也認為是該討論彩色雷射印表機商品化問題的時候了，也一直致力於相關研究，預計在最近展開選擇合作夥伴的流程。我們會將所需條件通知你們，希望貴公司有正面的回應。」最後，本公司幸運獲選為合作夥伴，隨即展開了共同開發的過程。而我擔任的是引擎開發負責人的職務。為了讓產品達到能夠獲得對方首肯的水準，真的是煞費苦心，但我們終於在1994年，以「Color LaserJet」的商品名問世，隔年升級版機型「Color LaserJet 5」上市，成為第1代彩色雷射印表機當中，銷售數量世界第1的商品。
能夠如願成為世界第1，我當然很開心，「先訂定目標市場，構思符合該市場的概念，投入實現概念的技術，若能如此大膽構思並採取行動的話，就算不是核心事業，也有勝出的機會」，這就是我在45歲前後所體悟到的寶貴經驗。
退出軟片和相機事業
在柯尼卡與美能達合併之際，我曾經造訪位於大阪本町美能達總公司的社長辦公室，那裡高掛著一幅字──「德潤」。換言之，就是要以品德潤澤他人。當我看到這幅字的時候，第一個直覺就是「我們能夠合作成功」。結果固然重要，但也要重視過程。美能達這樣的社風，與我所屬的柯尼卡，其實是有共通之處的。在企業合併約2年半後的2006年1月，柯尼卡美能達做出了一個重大的決定──宣布退出軟片和相機的事業。軟片之於柯尼卡，就如同相機之於美能達一樣，都是創業的事業。而我們卻決定從此退出這2項事業。當時的新聞稿節錄如下︰
柯尼卡美能達集團，身為影像事業的龍頭企業，事業內容從影像的輸入到輸出，涵蓋範圍廣大，並透過運用獨有技術的產品群，長年以來為顧客提供許多的感動。
然而，現今的數位相機以CCD等影像感測技術為中心，仰賴光學、機械及電子技術等優勢的柯尼卡美能達，仍難以即時提供具有競爭力的產品。傳統鹵化銀軟片的市場規模，也因為全球性的數位化趨勢而急速萎縮。
在這樣的狀況下，近年來相機、軟片事業的收益逐步惡化，為了追求柯尼卡美能達今後進一步的成長，大幅度的事業結構改革，成了當務之急。
當時，我是柯尼卡美能達控股公司的執行董事，同時也是集團內負責研究與技術開發、接受商品設計委託、智慧財產權的管理營運⋯⋯等，柯尼卡美能達科技中心(Konica Minolta Technology Center, Inc.)的董事長。雖然在經營審議會上，做出退出軟片與相機事業的決定時，我並不在場，聽聞這項決策雖然個人覺得遺憾，但從企業經營的角度來看，則能夠全然理解。因為鹵化銀軟片的全球銷量，在2000年前後達到高峰隨即開始下降，取而代之的是數位相機的抬頭。
數位時代的宿命
當然，柯尼卡美能達也一直持續製造、販賣數位相機，但遺憾的是在產品開發上，已經開始出現落後的現象。同樣從事相機製造的其他競爭對手，接二連三地增加電荷耦合元件(Charge coupled device, CCD)的畫素等，推出高商品價值的零件，發動速度戰。在這樣環境中，柯尼卡美能達推出同樣技術時，卻整整落後了半年至1年的時間。就算推出新產品，推廣到量販店等處，但價格下跌的速度卻遠超過新產品推出的速度，最後落得的下場，就是客戶端強勢主張「不是這個價格我們不買。」也就是說，我們根本無法以能賺錢的價格賣出產品，最終陷入毫無利潤的狀況。另一方面，軟片事業全球市場的規模，也因數位相機的抬頭，在2000年之後一路萎縮。軟片事業在期末的實際業績，甚至連續出現遠低於期初預測的窘況。在2004年度時，軟片與相機事業的營業額約為2千6百85億日圓，占集團整體營收的25％，但營業利益已經出現約90億日圓的赤字。軟片市場與底片相機的市場不斷萎縮。當時的經營團隊，應該歸結出了「數位相機市場雖然逐步擴大，但企業本身卻難以獲利」的結論。
關於決定退出相機事業的原因方面，以柯尼卡美能達控股公司代表執行役副社長一職，參與決策的太田義勝表示：「考量到集團整體的軟體戰力，已經沒有餘力把軟體工程師投注在相機事業。在這樣的狀況下，我們不得不作出抉擇。」宣布退出軟片與相機事業約1個月後，在一次與客戶會面的場合上，談到了這個話題，客戶對我說：「真是辛苦你了。」我在感謝對方關心的同時，拿出自己的手機，以當時身為技術管理負責人的立場這樣回應他：「我這麼說不是嘴硬不認輸，但我個人認為，相機的功能遲早都會匯集在此，這就是數位時代的宿命。」當時那位客戶半信半疑，但各項機能集中在智慧型手機，也就是所謂數位匯流(Digital convergence)的趨勢果然是銳不可擋，在相機功能方面，現在甚至已經進入一個「日常生活中用智慧型手機拍照，用通訊機能共享」理所當然的時代。
企業要退出被視為創業原點的事業，畢竟是個非常重大的決定。我不知道為了創業事業，胼手胝足一路打拚的前輩們心中情緒是否五味雜陳，但整體市場日益萎縮的狀況，誰也無法阻止。既然這樣，就必須先預測未來的趨勢，以掌握公司戰力的前提下，決定應該採取的方向。太田在擔任柯尼卡美能達控股公司社長期間，曾在受訪時說過︰「我們不能一直緬懷過去。」不過，就算退出某個事業，也不代表要捨棄過去建立起來的技術，為了追求企業的持續成長，讓事業朝能夠活用這些技術的方向進化、發展，可是至關重要。（本文摘自《斷尾革命》一書部分精彩內容。）
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