你曾在出國旅遊的時候，因為行李再加上瘋狂購物，導致大包小包累垮自己嗎？又或是難得到花蓮旅遊，卻為了接下來的行程不敢購買太多伴手禮而感到遺憾？iCarry將旅行中的不必然，透過更好的服務使其變成必然，而人才不設限更是打造成功的基礎。
採訪整理／郭茵娜 攝影／譚縈繡 圖片提供／達志影像
以Internet為中心的新創產業或電商，大部分都還是處於早期發展的初生兒階段，有些新創還在找尋資金投入、有些則試圖邁向規模化。整體來說，不論是客戶族群、產業鏈結，或是人才待遇、獲利模式，都沒有傳統硬體產業來得有規模，自然也不容易吸引優質與穩定的人才投入。因此，新創企業在發展的過程中，第一個要面臨的考驗就是人力的增加以及人才的管理。
智慧觀光購物iCarry的創辦人陳彥甫就直言：「我們在招募夥伴的時候，其實先找的並非旅遊行業相關的人才⋯⋯。」他認為，新創企業的服務思維非常創新，如果不跳脫既有框架，很難有全新的發展，而旅遊產業已經有許多既定模式，如果還找同領域的人才，恐怕到現在都還停留在討論的階段，難以跨出步伐、開始實作。所以在草創階段，公司內部的人員幾乎都沒有旅遊業相關的背景，就像陳彥甫最重要的合夥人，居然原本是面板產業的經理。
新創創意源：旅行麻煩 服務新契機
「我的合夥人是從賣面板到賣鳳梨酥都有，而我則是從手機起家，與旅遊業可說毫不相干！」怎麼看都是大外行的他們當然並非一帆風順走向國際市場，究竟iCarry是如何開啟創業大門？
陳彥甫坦言從發想到開始投入的階段，就遭遇了好幾個關卡，不過他並沒有就此輕言放棄。早在2014年，陳彥甫曾經與阿里巴巴團隊接洽，企圖用O2O的方式與旅遊業結合，打造出一個全新的服務，然而，結果並不成功。「雖然沒有成功，但是我開始轉而思考在旅行中會覺得麻煩的事情有哪些？而購買伴手禮就是其中之一。」因此，陳彥甫決定打造一個可以協助遊客解決這個問題的服務。
當陳彥甫將事業藍圖規劃出來之後，就以台灣作為出發的第一站。一開始，他覺得要實現iCarry應該不難，也非常積極設計跨境交易的模式，沒想到實際執行的第2個月，就發現「小三通」已經要停掉了，這讓整個團隊面臨巨大危機。
陳彥甫語重心長地說：「新創企業真的隨時都在面臨挑戰啊！那時候只有2個選擇，要不就是收掉，要不就是想辦法突破。」
為了要解決這個難關，陳彥甫決定先去深入了解跨境物流領域，於是他花了將近9個月的時間到杭州海關研究，最後終於成功切入海關交易的電子化發展，讓商品的跨境流通以電子化的方式更快速地對接，為iCarry種下更多可能性。
他妙喻物流產業：「說起來就是飛機、船隻、汽機車，甚至腳踏車的一場接力賽，讓商品流通的過程變得又快又合理，就是物流的核心重點。」
解決了物流的問題之後，陳彥甫回歸iCarry本質，他觀察到廉航的興起導致自由行的旅客變多，台灣更是高居亞太區旅遊消費的第4名，因此他認為針對自由行旅客將會是iCarry很好的切入點。
藉「勢」雙贏：名牌「自帶流量」線下「帶回銷量」
在讓系統正式開始運作之後，陳彥甫卻發現公司服務官網的流量表現非常低迷，沒有網路聲浪就代表沒有轉化率可言。一般在市場上提升網站流量的作法就是投放廣告，用資金去換取人們的注意，然而他並沒有選擇這樣的方式，反而是站在物流商的角度去與佳德鳳梨酥、微熱山丘等知名品牌洽談合作，希望能讓高人氣的產品「自帶流量」來到iCarry。
「對伴手禮業者來說，我們的服務可以提升他們的銷量，而且還能拉高顧客的回購率；對消費者來說，購物變得更加輕鬆方便；對我們來說，當然就是創造流量、打響品牌。」
就像遠在花蓮的阿美麻糬，非常用心在製作美味的麻糬，但卻常會有「客人下次再來購買可能是3、5年後了」之類的感嘆，然而與iCarry合作之後，回購率大幅提升。談起當初與這些在地業者合作，過程也是非常曲折，尤其是東部一些被忽略的族群，其實是比較傳統的，一開始無法溝通。
為了與台灣在地的伴手禮業者合作，iCarry其實下了不少苦功。在台東、花蓮有很多很棒的產品，卻很難賣到國外去，因此他決定帶著夥伴前進台灣後山。
陳彥甫笑言當時到台東去田裡拜訪農夫的情況，「阿伯一邊工作一邊對我們說：『什麼網路，免啦免啦！』，不過我們最多的就是熱情，因此在團隊耐心解釋之下，最後讓他們都願意與我們合作。」在花蓮iCarry甚至創下邀請來的100個廠商全數簽約合作的佳績。
不過，當地的業者對電子商務幾乎都相當陌生，於是為了這些十足代表台灣味的產品，iCarry團隊也設計了一套訓練流程，協助業主可以迅速上線，讓他們能夠與國際旅客接軌。
「跟我們合作的廠商無論線上還是線下的生意，都有明顯提升，這就是iCarry所帶給我的成就感。」
從層層關卡等待衝破的新創構想，到創造3贏的國際化事業，陳彥甫一路做了許多努力，對於自己的理念也非常堅持，能有今天的成果當然也有賴團隊的共同努力。
金三角管理：產品開發經理＋技術＋後勤
由於團隊初期每位員工皆非來自旅遊領域，因此一開始是採取扁平化的經營，精簡中間管理階層，讓工作流程能夠更具效益。
「iCarry所面對的是國際市場，一開始需要更具機動性且更符合創業動能的運作模式，所以我們採取三角形的管理模式。」陳彥甫說明，所謂的三角形管理模式，就是由一位產品開發經理，搭配一位技術人員，以及一位後勤人員，以三人一組，每個人都要理解其他人的工作內容，這麼一來效率會更高。
也就是說每一個人都有機會做到產品開發經理，以後勤人員為例，他長期與夥伴商店溝通，最了解這些業主有什麼需求，因此當他掌握了這部分的核心問題，自然就能開發出最適切的後勤管理系統。
陳彥甫也提到一件有趣的事：「我們嘗試把人放對位置，但是就連員工自己都不一定知道什麼是對的位置？因此輪調工作成為一個有效的做法。就像我們原本的招商業務，因為他的文案寫得很好，結果現在他成為了我們的社群小編。」
不過，隨著iCarry的發展版圖越來越大，需要應對的工作事項越來越多，所以三角形的運作方式需要隨之修改，內部管理模式也必須開始進行升級。
陳彥甫不諱言表示這也是新創企業成長時遇到的一大挑戰，「沒有人天生就是老闆，所以作為一個創業者，必須時時刻刻學習調整自己的腳色。因此，現在成為人事經理也是我必須學的。」
由於iCarry服務比起初創時期流量已經倍增，而且，不只接到華語的，還有泰語、英文的諮詢，因此，目前團隊的成員已經轉為需要對旅遊業熟悉，並且具有語言能力的人才，以服務來自世界各國的使用者。
對於員工，陳彥甫深深期盼：「我們必須一直找人取代我們，我們才能往前衝，我也希望成為其他員工的孵化器，期望他們不只求一份工作，而是能獨當一面。」
此外，為了增加責任分工，精確掌握各部門資訊，勢必增加管理者的需求。然而iCarry團隊平均年齡約30歲，是一群有創意的年輕人，因此如何找到具有創意與執行力的人才，也是陳彥甫積極尋求的。
揪團國際化：打造泰國分身 蝦皮也來取經
有了完整的組織架構，就等於建立了堅強的後盾，接下來的目標當然就是在世界舞台大展拳腳。iCarry與全台灣有口碑、品質佳的伴手禮廠商合作，一起用更完善的服務將台灣的好產品推銷到國外去，這是與品牌合作夥伴一起打群架的概念，目標對象當然就是從世界各國來到台灣遊玩的旅客。
「如果說要用廣告投放的方式來經營iCarry，恐怕我還得在各國買廣告，這當然不會是我的選擇。」陳彥甫運用產品自帶流量的作法，創造了空前的成功，甚至吸引新加坡的蝦皮平台總經理前來取經。
目前以亞太地區來講，使用iCarry服務最多的顧客來自香港，而新加坡及馬來西亞的成長速度相當快，大陸則是平均客單價最高的地區。在台灣市場打穩基礎之後，接下來iCarry也積極布局國際市場，打造泰國曼谷版iCarry！
除了將台灣的商品輸出國際，也將iCarry的服務快速複製至其他國家，對一般公司來說，可能必須招募更多人才或擴大組織，然而在走向國際化經營的同時，陳彥甫則透過外國當地的合作夥伴，讓台灣的組織架構能保持輕盈。
將旅行中的不必然，透過更好的服務使其變成必然，是iCarry努力的目標。如今iCarry每天超過200個旅客使用，並與超過500個知名品牌合作，往國際擴展的腳步更是越走越快，這樣優異的成績果然證實了陳彥甫當初的堅持是對的。
【原文刊載於《能力雜誌》2017年8月號，更多精采內容請上《能力雜誌》官方網站；《能力雜誌》官方粉絲團。未經授權，請勿轉載！】
