【撰文：唐子晴 】
一款遊戲邁向電競化的生命週期，大致是這樣的：在發行期時，遊戲接觸到的人群，毫無疑問100%是玩家；而開始構成競賽時，族群面貌便發生了變化，看賽事的觀眾加入其中，這時玩家和觀眾的比例大致為60%與40%；當競賽更成熟，如同《英雄聯盟》一樣時，玩家卻越來越少、觀眾群反而越來越龐大，配比為30%與70%。
就此已看到明顯的分水嶺：電玩是遊戲業，電競是娛樂業；前者服務玩家、後者服務觀眾，電玩到電競，是一個商業模式的轉型。
對於遊戲公司而言，燒了這麼多錢、做了那麼多東西，但玩家的營收卻很低，只占了30%，那如何把70%的觀眾流量變現？
例如遊戲大廠暴雪和Riot Games，在很早之前就已經把電競分割出來，成為獨立的部門，甚至是公司，為的就是讓電競找到自己的商業模式，而不是透過源自玩家的遊戲收入來支撐。
反觀台灣，在2008年華義和橘子風風火火的成立台灣第一個電競聯盟TESL，舉辦了很多自家遊戲的電競比賽。橘子當初握有《跑跑卡丁車》、《CSO絕對武力》等遊戲；華義甚至自己開發了MOBA（多人線上戰鬥競技）遊戲《戰神魔霸》，企圖要對抗《英雄聯盟》。電競帶動了它的股價、帶動了玩家，但他們卻在狀況最顛峰時，不到1年就跌到谷底、退出電競市場，究竟為什麼？
不是比賽沒有人看，而是因為遊戲營收撐不起應該要砸在電競上的花費，僅靠著遊戲行銷費用、靠著玩家買遊戲虛寶的收入，撐不起觀眾想要精美畫面、撐不起舉辦大規模的活動；與此同時，電競創造出的價值也沒有找到商業模式被轉換出來，成為正向的營收，等於他們放棄了70%最重要的收入——觀眾。
以前很多的遊戲玩家，隨著時間推進，反而喜歡看，而不喜歡玩。拿我自己來說，因為沒有時間，已經很久沒有玩《英雄聯盟》了，但是我每周都會看比賽，那要如何從看比賽，以及對遊戲的忠誠度上賺到錢、創造價值？電競發展至今，賣版權就是很好的方法，把觀眾流量轉換成版權費用，但台灣遊戲商早期沒有做這些事情。
現在電競的環境生態，是遊戲公司一手培養出來的，只可惜當時轉型失敗。他們的本質還是專注在電玩，專業還是在推廣遊戲，還是在以遊戲的模式經營電競，可是電競不只是遊戲，它是一個新的娛樂產業。
(本篇為4Gamers就肆電競創辦人黃智仁觀點，由《數位時代》唐子晴採訪整理。)
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