從台灣食品製造龍頭到零售版圖霸主
頂雙冠王光環 羅智先有不能輸的壓力
統一買下台灣家樂福，著眼於更長遠的戰略思維，是為了擴大包括實體與電商的零售版圖；但在明年正式完成收購之後，隨即也將面臨3大挑戰。
文／林苑卿
根據《財訊》報導，統一企業、統一超回購台灣家樂福持股，完成交易後，分別持有70%、30%股份，並取得全台340間門市經營權，包括68家量販店、272家超市與頂級超市；另有129家商場、家樂福商標使用權、部分量販店及物流中心的自有土地與資產，於2023年中將完成交割。
多年來，統一企業董事長羅智先積極與外資溝通時，都會強調一件事：「統一集團是全球少數企業能在一個市場，同時稱霸食品製造和零售通路的集團。」若是從這個角度來看，統一集團買下家樂福可說是必然的結果，尤其，當OMO（線上線下整合）已成趨勢，統一集團最重要的工作，就是挾著規模優勢，持續擴大在整體零售市場的影響力。
迫切的動機 虛實都要規模
《財訊》報導指出，根據經濟部統計處資料，2021年網路銷售占整體零售營業額10.8%，年增率24.5%，優於整體零售業營收年增率的3.3%；雖然年增率高，但占比偏低。關鍵在於政府的統計方式，是將便利商店、量販店、百貨和網路銷售等項目依公司別分開；但事實上，消費者的採購行為早就已經OMO，例如在康是美網購App下訂單，可以選擇在鄰近的統一超商取貨付款；在全聯電商App採購之後，也可以自己到附近的全聯實體店家取貨。
「零售業態的競爭界線已經愈來愈模糊，因此競爭重點是如何擴大在整體零售市場的占比，不論是要做電商還是實體通路，規模都非常重要。」業內人士分析。
當然，《財訊》分析，要擴大版圖，實體通路要快速擴張不易，但電商卻可以海闊天空。「台灣前10大零售排行中，已有3家電商，而且光是momo（富邦媒體科技）一家就超過800億元，所以這對所有零售巨頭來講，大概會感覺到很大的威脅。」被稱為「數位開店軍火商」的91APP董事長何英圻的一席話，點出近期全聯與統一先後大動作購併大潤發、家樂福背後更迫切的動機—優化OMO，挾著規模擴大在整體零售市場的版圖。
安侯建業數位長賴偉晏認為，「收購背後的綜效，就是顧客接觸的點變多了，以統一集團為例，整併家樂福之後，全台就有超過7000家營業據點（包含康是美），等於全台灣的顧客很容易就可以接觸到這些品牌。」除了接觸消費者的實體通路變多之外，未來這龐大的顧客數據可以做到更細膩的會員分析。
「如今零售巨頭都已拿到電支的執照，無論線上或線下，使用電支就必須認證身分，可以掌握顧客資料；同時也追溯消費者購物的歷程，進行大數據分析，優化OMO。」財團法人商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍指出。此外，賴偉晏也認為，零售巨頭掌握的電支執照宛如「小銀行」，也為OMO的發展增添想像空間。
供應鏈管理 統一的大難題
根據《財訊》報導，無庸置疑的是，統一併購家樂福帶來新的機會點，但也伴隨更大的挑戰。挑戰一，供應鏈管理的天壤之別。「台灣做得最好的電商有800萬個SKU（品項數），但我最近才把統一超的SKU縮減達700多個，所以800萬個SKU對我們來講是天文數字。」近期，羅智先在記者會上直言，這是統一超必須打造一級物流園區背後的主因。
挑戰2：虛實融合。零售巨頭可以經營如此大的規模，背後不可或缺的就是強大的IT技術與團隊；可是要經營電商不能只靠IT，還要有物聯網技術，也就是經營的領域要從原本企業內部的封閉系統，擴大至互聯網的開放空間。兩種模式的考驗與難度是完全不一樣的，舉例而言，資安就會是一個棘手的課題。
挑戰3：差異化。未來，零售通路的銷售模式將朝向個人為中心。「未來應該是以深度零售為核心，為顧客創造個人化體驗，才能增加顧客對品牌情感上的連結度。」賴偉晏認為，零售商為塑造差異化，臉部辨識、情緒解析、演算分析等零售科技，在未來都將成為關鍵技術。…（本文出自《財訊》雙週刊665期）
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