採訪・撰文＝林玉婷
台灣零售體系下，品牌商面對的從來不只是「定價壓力」，而是一整套以通路為核心、品牌需高度配合的制度邏輯。綜合眾多食品業者的心聲反應：「台灣的零售業看似買斷，實際是買斷＋退貨＋罰款＋合作贊助費的混合體。」而全聯不只採用將風險轉嫁到品牌的寄售制度、還要求要比其他通路便宜兩成，品牌若要維持上架，就得默默承擔。
不是價格而已，品牌被制度全面套牢
在零售通路業中，「後扣費用」指的是供應商在商品銷售出去之後，需要依據合約，將一定比例的銷售額或其他約定的款項回饋給通路商。這類費用並非在商品進貨時就直接從貨款中扣除，而是在銷售行為發生後，通路商再向供應商收取。
在這種邏輯下，全聯不買斷商品的寄售制度只是起點，真正重壓品牌利潤的是一系列名為「合作」的外部費用與罰則，無論是上架、促銷、冷鏈維護還是報廢物流，幾乎所有成本由品牌方承擔。
固定和延伸的費用如下：
1、活動與行銷費：廠商活動、年中慶及週年慶、新店進場贊助費、DM費、窗型卡等
2、月收營運費：開放式冰櫃費用、電子商務作業費、商品管理費、通訊交易平台作業費用、後補毛利（從全聯當月賣出商品抽取毛利費用8%，有銷售就會在月底系統結算）等
3、「小時達」上架費用：電商行銷推廣費用、電商平台作業費用等
4、代送商費用：配送費、逆物流退貨處理費等
5、罰款：沒有如期上架、缺貨等
品牌的隱性成本清單 如何系統性侵蝕利潤？
上架通路後每個月需付費用以及活動時的宣傳費用，看似通路對營運的合理要求，實際上卻形成品牌利潤被不對等轉移。因為全聯不負責上架與巡補作業，品牌多半需委由代送商或經銷商負責實體操作。更嚴重的是，品牌商如欲購買行銷板位（如吊卡、地貼、側插等），除了需支付高額行銷費，卻因全聯各店執行程度不一，無法確保全台1200多家店均落實陳列，品牌因此須再自費派人巡店或委託商化公司，形成額外成本負擔與人力浪費。
上述費用類型早已存在於台灣各類型零售通路之中，雖然並非全聯體系獨有現象。但在全聯的寄售制度與系統化收費疊加下，品牌財務壓力顯著放大。「我們像是借了架位擺商品，但要自己負責整條鏈條的每一段成本。」品牌業者反應，即使品牌已將末端售價便宜讓利20%，這些制度性外部支出仍可能使淨利跌破5%，成為高周轉但高風險的低利環境。
除了後扣費用，還有各種罰款機制
全聯強調「全通路最低價」原則，要求品牌確保所有其他通路（包含電商、經銷、特通）售價不得高於其平台。若全聯人員到其他通路巡架發現有商品在全聯售價比較貴，就會要求價格調整，若沒有把它當作優先通路，就會對於隔年的合約議價有影響。
但在實務操作中，品牌遭罰款的原因有時候卻難以預測，例如就有品牌僅在其他通路販售容量不同、口味調整的變異品項，仍可能被視為違反最低價原則。一位食品業者就曾遇過將不同規格的同一品項上架至全聯和另一通路，全聯卻認為兩者為同一款商品，違背通路原則，因此罰款且無限期下架。
這樣的懲罰方式不只存在於價格條款。根據食品業者分享的實務經驗，只要出現供貨延遲、鋪貨率不達標、促銷活動未配合，品牌就可能被開罰，部分罰則在合約上有明載，部分卻是潛規則。「常常就是突然通知你要罰，說是沒有達成通路活動條件。」處罰包含罰款、商品下架等處分。
通路絕對壞嗎？制度費用背後是高昂營運壓力
通路營運也需成本，多數食品業界受訪者亦指出，零售通路或許並非出於惡意壓榨，而是對抗高成本結構的必然結果。畢竟租金與人力成本長期攀升，特別是都會商圈與冷鏈門市。且通路的營運利潤微薄，台灣零售業平均淨利率僅約3%，難以自吸成本。
超過30年零售經驗的資深主管表示，從通路的制度設計角度來看，原意或許是提高營運效率、控管品項與價差風險，「台灣零售業難做是事實。租金不降、人事成本又飆。這些『制度費用』對通路來說，有時是不得已。」但他也表示，「問題不是要不要收，而是不能只收，卻又不服務、不透明。」
制度費用若能與服務對價對應、公開透明，尚屬可接受範疇，但當其變成一種不對等常態，便會加劇品牌與通路間的信任落差與生態失衡。
制度性風險正成為品牌生態最大破口
當全聯透過併購整合市占，建立龐大物流網絡與架位支配力，其所代表的不只是流通效率的極致，更是制度主導權的集中化。雖然外部費用與制度罰則早已普遍存在於台灣零售業體系中，但全聯體系的寄售機制與規則執行力，使得這些風險加倍外顯。而品牌若無自營通路或自主定價能力，只能選擇「全面配合」與「完全接受」的被動角色。
值得重申的是，制度風險的本質，不在於單一條款是否合理，而在於品牌是否有知情、協商、申訴的空間。當制度變成通路獨自書寫與解釋的契約劇本，品牌將連經營策略都變得邊緣與無效。
審稿編輯：童儀展
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