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揭密印度 CEO 的管理學!3 大特質,讓他們成為歐美企業最想搶的人才

經理人月刊
揭密印度 CEO 的管理學!3 大特質,讓他們成為歐美企業最想搶的人才

文 / 《經理人月刊》盧廷羲

近 10 年來,世界頂尖企業的執行長、高階主管的國籍,不斷出現「印度裔」3 個字,讓人不禁好奇:到底這些印度領導者,有哪些厲害的個人特質?以及身為「非印度人」的我們,是否能吸收、複製他們的成功模式?

美國賓州大學華頓商學院(Wharton School of the University of Pennsylvania)教授彼得.坎佩里(Peter Cappelli)曾率團隊進行一項「印度領導力的 DNA」(The DNA of Indian Leadership)調查,訪談 100 位印度企業的執行長,探究他們的領導模式、競爭優勢,希望能歸納成功原因。

結果顯示,與美國商業領袖相比,印度執行長較不在乎財務問題、討好利益關係人或消費者,反而更傾向 「內部管理」 。例如,他們認為建立共同的價值觀和願景,是打造頂級團隊最重要的能力。

 

一、個人特質:思維靈活,大、小事都能耐心應對

在內部管理中,印度的領導者有 3 面向特別值得借鏡。

 

  1. 大膽造夢,耐心實踐

印度塔塔鋼鐵公司(Tata Steel)前董事總經理巴拉蘇布蘭馬尼安.穆瑟拉曼(Balasubramanian Muthuraman)的故事,就是一個實例。2006 年,他們收購英國科勒斯鋼鐵集團(Corus),晉升為全球第 6 大的鋼鐵公司。他強調,完成這場企業聯姻,確保組織的大方向穩定前進,「還能讓員工能想像他們的未來,產生鼓勵作用。」

 

今年 6 月,塔塔鋼鐵又與德國工業巨擘蒂森克虜伯(ThyssenKrupp)合併為「蒂森克虜伯塔塔鋼鐵公司」(Thyssenkrupp Tata Steel),再一次壯大集團規模。

 

  1. 身段靈活,適應力強

身價高達 39 億美元(約新台幣 1200 億元)的印度「電視之父」蘇巴斯.錢德拉(Subhash Chandra)1992 年就創立 Zee 娛樂事業(Zee Entertainment Enterprises),是媒體、娛樂業的指標人物。他分析,印度人思維更靈活,不論大、小事情都能耐心應對,長期下來,有助匯集成高度洞察力。

 

錢德拉比喻,如果他和一位卡車司機相處,他可以放下身段,使用對方的語言溝通;同樣地,假設有必要,他也能立刻「切換」腦袋模式,和總統級的高官打交道,「我們在創業、市場策略時,也是這樣做事,這就是印度領導者的靈活。」

 

  1. 重視員工

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)在「印度式領導」的訪談調查,當印度執行長被問到,過去 5 年最重視的領導力時,57% 的受訪者說,要能鼓舞團隊、作為員工的依靠;只有 22% 的人提及,要了解競爭對手與市場。

 

二、領導風格:員工永遠擺第一順位

執行長該如何提振士氣?

適時授權,強化組織透明度,更能激勵員工願意付出。

例如,印度資訊科技服務業巨擘 HCL 科技公司(HCL Technologies)前執行長文尼.納亞爾(Vineet Nayar)寫下的管理書,書名就是《員工第一,顧客第二》(暫譯,英文書名Employees First, Customers Second)。

在納亞爾的眼裡,執行長的位置,甚至可以被「摧毀」。他表示,只要企業有足夠的透明度,組織就能上下顛倒,由接觸客戶的員工訂定決策,「高層對基層負責,執行長的頭銜就不那麼重要了!」

憑藉這套管理哲學,HCL 科技公司全球員工超過 10 萬人、去年營收達 65 億美元(約新台幣 2000 億元),在《日經新聞》今年評選出的「亞洲 300 強」企業,高居第二名。

整體而論,印度經理人重視內部管理,大於關注利益關係人,是他們的共同管理語言,也是成功的關鍵文化。

 

三、工作態度:寬容、正向,使印度工作者討人喜歡

除了擅長組織管理,印度領導者的積極正向的個人特質,讓團隊喜歡和他們合作,也是一大特點。我們邀請在德過住過 2 年、到非洲旅居 10 年、並在台灣創業超過 10 年的印度人李眉君(Priya Lalwani Purswaney),從她的觀點、經歷,分析出印度人 4 個值得學習的態度。

 

  1. 不死背公式,重視理解力

「印度人數學好,但不只是因為計算能力強,理解能力也很重要。念書時,我們講究題目的計算過程,而不是死背公式。到了企業裡,遇到問題,我們會看它背後的陷阱,想辦法解讀資訊,而非只是找答案。這跟印度的種族、文化、語言、宗教都有關,因為多元特性,我們看事情也很宏觀。」

 

  1. 不只等領薪水,積極主導工作

「在一個人口將近14億的國度,競爭激烈程度可見一班,也造就了印度人的企圖心。因為生活條件不好、競爭意識高,印度人不會接受領薪水就滿足;我們喜歡做老闆,不管公司大小,只要能主導一切,就很不錯。比方說,我就是台灣第一個創業的印度女性,過了 10 年,還是很享受當企業家。」

 

  1. 不隨便批評別人,包容心強

舉例來說,印度人談一筆生意,遇到難題、挑戰時,從不先說「no」,而是先講「ok」、「yes」,展現以客為尊的精神,真誠地幫助對方。接著,他們才會回過頭思考,自身能力是否可滿足顧客需求。

 

這種「客人就是神」的思維,與宗教信仰高度相關。李眉君表示,「印度教的宗旨是接納、包容,別人的事情、別的國家,要想辦法了解,也不會強迫或批評別人。例如,印度教派的團體,會歡迎不同宗教的人一起唱詩歌、冥想。另一個故事是,小時候有次我心情不好,父母指著天空說,雲朵有白的、灰的、黑的,如果每次都只在意下雨的那片雲,情緒只會愈來愈低落。這樣的教育觀,也塑造我們積極、正向的思維。我認為這跟管理學上的觀念,互相呼應。」

 

  1. 不以偏概全,傾向正面思考

「印度人是很正面、善良的民族,我們習慣正向思考,這或許是印度領導者受到國際企業重視的原因之一。以我來說,來台灣這麼多年,被偷過兩次手機,但我不會因為這負面經驗,或認定台灣人很惡劣,我會認為本來就可能有壞事發生。」

 

李眉君小檔案

1971年生於印度印多爾城(Indore City),台灣大學管理碩士、台灣師範大學翻譯研究所博士生。前印僑協會會長夫人、曾為印度台北協會首任秘書,36歲在台創立「李眉君翻譯公司」,專職市調座談會、企業論壇及國際會議的中文、英文、印度文同步口譯及三語主持。合著有《中英筆譯:翻譯技巧與文體應用》。

 

台灣人在印度的親身觀察①:面對要求先說 yes 再協商,凡事不輕易說不

「印度人聽到任何事情,都會先說『yes』,即使工作內容困難,也從不回絕。」但也正因為他們什麼事情都先答應,所以更需要溝通,以免答應後做出來的結果,跟主管要的不一樣。

中國信託商業銀行儲備幹部柳柏亙今年3月被調派至印度,擔任新德里分行行長特助,工作一陣子發現,印度人最大的特點:先接受、再討論,而且「凡事都可以協商(everything is negotiable)」。

柳柏亙觀察,印度人認為問題不難解決,你總能找到替代方案,不見得要按照遊戲規則走,「他們做事很靈活,但也會試探你的想法。」因此執行工作時喜歡對話、辯論,不論基層員工或高階主管,都有願意溝通、不怕表達意見的特質。

再加上受到早期階級分明的種姓制度(caste system in India)影響,工作前會先討論如何分工、授權,因為一項任務指派前,如果沒有釐清權責、內容,萬一「越權」「踩線」,將造成嚴重爭執,「雖然他們開會的時間,將近台灣人的1.5倍,但做事情有邏輯、不死板。」

柳柏亙剛到印度時,新德里分行行長是台灣人,今年 6 月起,行長改由印度籍的坦莫利.阿迪卡利(Tanmoy Adhikari)擔任。他的印度主管遇到問題不但處理迅速,更懂得爭取權利,充分展顯主動溝通、擅長談判的特質。

例如,當銀行吸收存款的能力較弱,台灣、中國的主管,可能偏好先觀察,再想出最佳答案;阿迪卡利上任後,第一時間就向總行反映存款不足,並提出 3、4 種可能的策略,像是努力與當地金融機構接洽、和大企業談優惠條件等,一邊嘗試、一邊解決問題。

針對重大議題,阿迪卡利同樣採取「即時處理」的經營思維,今年印度盧比(rupee)兌美元匯率累跌 15%,對金融機構影響重大,而他沒有等到風波塵埃落定,才歸納總結,而是時刻向總公司分析當前情勢、變動細節,在頻繁溝通的基礎,無形中落實良性的向上管理。

從回報經營狀況、執行大小專案的過程中,柳柏亙認為印度工作者的的優勢在於「溝通力」,不怕爭辯、勇於對話、快速調整,是個人和組織能不斷進步的原因。

 

柳柏亙

曾任花旗商業銀行商業分析師,現為中國信託商業銀行印度新德里分行行長特助,協助擬定市場策略專案、績效追蹤與當地分行營運管理。

 

台灣人在印度的親身觀察②:別人提 3 個點子,他們丟 30

在一個超過 13 億人口的國家中生活,想要出人頭地,你得比別人更厲害、有更多想法。身在資源有限、競爭激烈的印度,每個人都想「改善自己的生活」,面對大小難題,他們就得嘗試各種方法因應。

「印度人厲害的地方,在於做事不受標準答案限制,而且勇於追夢。」萬海航運印度分公司清奈辦事處船東代表高維良表示,這個道理並不難懂,為了比別人強,必須做更好的決策、更佳的選擇。當你的處事思維靈活有彈性,不被「標準」束縛,遇到問題就能提出更多解決辦法。

高維良以自身的航運業為例,有次他受客戶委託,要把貨物從A國運至B國,按照程序,應採用直航方案,較符合經濟成本。碰巧,當周的直航艙位已滿,他與台北總部只好建議客戶,等到下個直航班,才能出貨。

然而,印度員工卻提出不一樣的見解。 他們想的是,「我也可以不走最短路徑,就算多繞一圈、比較貴,客戶不一定不接受。」 從結果來看,該名顧客在意的其實是出貨(離港)時間,而非取貨(到港)時間,也就是原本比較慢、比較笨的方法,仍有被採納的機會,證明了看似非標準的決策,顧客也可能接受。

甚至,企業內部提案時,台灣人習慣貢獻 2∼3 個點子,但印度工作者會一口氣、無設限地丟出 30 個方法,再從中慢慢篩選出最適方案。「就算是基層員工也不怕表達意見,反正多試,就多一點機會。」高維良說,無形之中,主管與員工還能彼此磨練出統籌意見、管理衝突的能力。

更重要的是,這種特質,或許是歐美大企業渴望印度人才的重要原因。高維良解釋,東亞各地區經營者,大多重視執行力,在意成本控制、經營利潤,但美國的科技、軟體集團,更強調「判斷想法」「提升價值」的能力,這正是印度管理者擁有的優勢。

 

高維良

萬海航運印度分公司清奈辦事處船東代表,任職兩年,是該區唯一的台籍主管,管理船運作業、財務、業務等。

 

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圖片來源 / Indra Nooyi Linkedin

 

(本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年11月號,未經授權禁止轉載。)

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