彭心彤／家族排列導師

【前言：看不見的組織黑洞】

當合夥人的長期目標分歧，最直接的後果就是決策卡死。例如：一位合夥人希望將利潤全數再投資以擴大市佔（擴張導向），另一位則希望穩定分紅、落袋為安（保守導向）。 在重大決策上（如擴編、研發新產品、進軍新市場），雙方會不斷爭執，導致公司失去隨機應變的靈活性，眼睜睜看著市場機會被對手奪走。

又或是目標不一致引發對「貢獻度」與「回報」的心理不平衡：
想衝刺的一方覺得自己付出了 120% 的努力，卻要跟想安穩過日子的人平分利益。

想求穩的人則覺得對方在盲目冒險，把公司推向財務危機。 這種心理不平衡會進一步惡化信任基礎。

核心的本質：從「對事」演變成「對人」的系統性內耗。起初可能只是對發展策略的觀點不同（對事），但隨時間推移，若沒有及時處理，通常會演變成對彼此能力、誠信與核心價值的質疑（對人）。

【案例故事：合夥人不同步】

一位餐飲業的大股東Paul來找我。當初創業時說好合夥人做經營管理，但是大方向決策捏在Paul的手上(他擁有超過70%的股權)。這幾年營運順利，旗下餐廳全省開了十幾間分店，營業額每年增長。但最近合夥人間開始有了爭執，對方提出要有更多的拓展，甚至想要插手在大方向決策上，這讓Paul開始思考，是否要把股權出讓給對方，結束長達15年的合作。

Paul對我說：「這些年我早看出，對方不是將才，他情緒化、耳根子軟、又太有權力心，已經好幾次都要插手未來的大決策，都被我擋下來。最近可能受到他人挑撥，又開始跟我爭執，我想是否『企業排列』能幫我模擬出幾個可能的走向，好讓我比較知道那個處理方案較穩當。」

Paul來找我做過幾次企業排列，每次都很有收穫，他已經瞭解這個方法就是『組織動態模擬技術』，專門幫組織做核心決策的風險預演，縮短管理階層的決策成本。

在排列裡觀察到，合夥人確實已經不願意待在原來的角色中，他展現更旺盛的企圖心，甚至想跟Paul平起平坐。但有一點我觀察到，合夥人仍舊對Paul很依賴，並沒有想要自己獨立的意圖。

這個關鍵的隱藏動態，是平常在辦公室拍桌子爭執時絕對看不到的。

當瞭解到這一層，Paul的防衛心也下降了，他思考著要怎麼說服合夥人退回到原來位置。

【排列裡的沙盤推演，找出最省力有效的方法】

Paul預演了三種策略，測試出來，其中一個方式很能打動合夥人，對方對於提出的方案很滿意。

原來Paul和合夥人本是多年朋友，底氣裡是兄弟情份。而合夥人雖然情緒化，但也代表溫情攻勢對他最有效。

Paul先跟合夥人表達感謝，承認他的功勞，並且說寧可要兄弟不要多賺錢。合夥人聽了馬上心軟，願意接受Paul的安排辭去總經理，去專心研發菜色，讓人煩惱的預算掌控、業績壓力、人事安排，Paul會另外找人來挑起責任。

【系統的「先來後到」法則】

接下來我們測試，Paul心裡屬意接手的專業總經理，是否能符合這家公司的期望。

在排列裡看出來，新來的內定總經理很有自信、能力不是問題。但是最大的問題是「驕傲」，因為天資聰穎，又少年得志，很容易眼裡裝不下任何人。找這個候選人來，很可能與老員工起摩擦。

我跟Paul說，你要提醒新來的總經理，要先謙虛地服從現有制度，所有的改革必須放慢腳步。有空多請益老員工，就算是低階部屬也可以好好請教，讓原來的員工在心裡可以接納他，之後推行新制度就會少些阻礙。

【專家解析：組織中的「序位」與「變局」】

每個組織裡都有先來後到、以及因功能性而有的序位。這在現代管理學中，對應的就是「核心風險承擔者」與「專業執行者」的權責分野。Paul的股權較大，在創業時承擔較多風險，自然擁有較高的序位

合夥人雖然對公司有多年貢獻，但忽略了序位，想要參與大方向決策，導致結構開始不穩定。

而新來的總經理必須以「組織裡最後一位」來領導，願意移尊就駕，多尊重舊制度、舊員工，這樣在領導統御，會更容易著墨，更加深團隊凝聚力。

【結尾：給領導者的真心叮嚀】

當合夥人出現分歧、組織面臨變局時，領導者最忌諱的是憑感覺硬碰硬，這往往會引發指令衝突與派系鬥爭。

誠如Paul的案例，當隱性分歧出現，聰明的領導者會選擇主動出擊，藉由理性的工具進行沙盤推演，看清彼此在系統中的真正位置。無論最後是重新界定權責、引進專業經理人，還是優雅退場，看懂組織的序位，用對最省力的推力，才是為公司及時停損、創造多贏的最高智慧。

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照片來源：CNEWS匯流新聞網資料照

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