李魚豪（安全與戰略研究人員）

談人才，常聽見「將才」、「帥才」、「相才」。這三個稱呼容易使人聯想到職位高低，彷彿將才再往上就是帥才，帥才再往上便是相才。但若放在現代組織管理中觀察，與其把三者視為一條升遷階梯，不如把它們理解為不同的能力結構與責任範圍。

教育部《重編國語辭典修訂本》將「將才」解釋為「具有成為將領的才能」；至於本文所稱的「帥才」與「相才」，並非沿用某套現成的管理學分類，而是借用傳統稱呼，分別指稱能統合多個單位、配置資源與掌握全局者，以及能從制度、政策與長期運作思考整體治理者。

本文並進一步提出「責任半徑」的概念。所謂責任半徑，是指一個人在作成決策時，必須納入考量並承擔後果的人員、單位與事項範圍，以及其中涉及的時間跨度、資源牽動與不確定性。責任半徑愈大，所面對的問題通常也愈難只從單一專業或局部利益加以處理。

這樣的區分，目的不是替人才排列高低，而是要回答：不同層次的責任，究竟需要什麼樣的能力？

若以筆者過去所談的「三效思維」觀察，這項差異會更清楚。

效率關心資源如何被使用，也就是能否在合理的成本與時間內取得成果；效能關心預定目標是否真正達成。這樣的區分，也可以從既有的評估概念中找到參照。OECD的評估準則，分別以資源是否被妥善運用，以及目標是否達成，界定 efficiency 與 effectiveness。

至於本文所稱的「效益」，則進一步追問成果所造成的整體影響，以及利益能否持續。這裡的「效益」並非 OECD 單一評估項目的直接譯名，在分析上主要參照其 impact 與 sustainability 兩個面向：前者關注一項作為究竟造成何種重要、正面或負面、預期或非預期的影響；後者則關注所產生的淨利益能否延續。簡單來說，效益問的是：影響是什麼？能不能持續？

因此，本文將三效視為同一項決策應接受的三道檢驗，而不是將、帥、相三種人才的固定標籤：事情是否做得好？是否達成目的？完成以後，對整體究竟帶來什麼結果？差別只在於，隨著責任半徑擴大，三者的思考比重也會改變。

將才首先必須能把任務完成。時間、資源與資訊有限，仍能組織人力、分配工作、處理突發狀況，這是基本要求。但成熟的將才不能只追求速度或局部成果，還必須理解任務目的。把一件不該做的事情做得再快，也不能因此稱為良好的管理。

帥才面對的問題更進一步。他不只要思考某一件事情如何完成，還要決定哪些事情先做、哪些可以暫緩、有限資源應放在哪裡，又該由誰負責。到了這個層次，能力的重點開始由親自解題轉向取捨、授權與用人。

一個人在原有職務上表現極佳，也不能據此推定升任更高職務後仍然適任。當責任範圍改變，原本有效的工作方式未必仍然適用：一個人可能仍習慣處理「如何做得更快、更好」，卻尚未轉換到「哪些事情應該做、哪些事情應該放棄」。

相才所面對的，則是更長時間與更廣範圍的問題。制度能否持續、人才是否接續、資源配置會不會造成日後負擔、今天的決策是否把成本留給下一任，都是這一層次必須考量的事項。此時，判斷一項作為不能只看當下是否完成，也要觀察成果能否被制度承接，以及時間拉長之後，對整體究竟有利或有害。

然而，將、帥、相並不是「小才、中才、大才」的簡單排列。

一名優秀的專業主管，可以在自己的責任範圍內展現極高能力，卻未必適合統合更大的組織；善於統籌全局者，也未必適合長期治理與制度設計。職位升高，不代表能力會自然轉換；選擇留在專業或第一線，也不代表能力較差。

因此，以「責任半徑」理解三者，可能比用職位高低區分更為適當。

將才主要對任務與所屬團隊負責；帥才必須對多個單位之間的取捨與整體成果負責；相才則進一步面對制度、長期後果與組織延續。三者都需要接受效率、效能與效益的檢驗，只是責任範圍愈大，所必須處理的時間、資源、關係與不確定性也隨之增加。

如此一來，人才問題便不能只問：「這個人有沒有能力？」

還應繼續追問：他目前能承擔多大的責任？能處理多高程度的複雜性？當問題由執行轉向取捨，再由取捨轉向長期治理時，他能否改變原有的思考與工作方式？

這才是區分將才、帥才與相才的意義。

而下一個更根本的問題是：這些能力究竟從何而來？一個人的資質、家庭教育、成長經驗與所遇見的良師益友，如何影響他的底色；進入組織之後，又該如何辨識他的潛力與適任範圍？

辨清責任半徑，只是第一步。

下一個問題是：一個人的責任半徑，是怎麼形成的？

（照片翻攝網路示意圖）