李魚豪（安全與戰略研究人員）

前四篇一路談到責任半徑、人才形成、如何識人，以及如何育才。
走到這裡，還剩下最後一個問題：
人才識得出來，也願意花時間培養，最後就一定能發揮作用嗎？
未必。
一個很有能力的人，如果被放在不適合的位置；一個已經準備承擔責任的人，如果沒有相應權限；一名優秀的專業人才，如果因為表現良好而被推向自己並不適合的管理職務，都可能讓原本的人才優勢反而成為組織的負擔。
所以，「用才」並不是把最好的人放到最高的位置。真正要處理的，是人與位置之間是否相稱。
如果用前四篇的「責任半徑」來說，就是：
一個人的責任半徑，是否與這個位置要求他承擔的責任半徑相稱？
這也是用才的起點。
大致而言，可以從六個問題檢視：位置是否適合、權責是否相稱、長處是否得到使用、發展是否只有升遷一條路、配置能否適時調整，以及人才離開之後，組織是否仍能運作。

一、先問適不適合，不是先問誰最好
用人最容易犯的一個錯，是先找「最好的人」，再想辦法把他放進某個位置。但人才沒有脫離職務而獨立存在的「最好」。
一個極為優秀的專業人員，未必適合管理團隊；善於協調的人，也未必適合需要高度專業判斷的工作；能處理短期危機的人，未必適合長期制度規劃。
2005年刊於《Personnel Psychology》的一項統合分析，整理172項研究、836個效果量，分別檢視個人與工作、組織、團隊及主管之間的契合程度，結果顯示這些不同類型的適配關係，與工作態度、績效、離職傾向等結果具有廣泛關聯。這至少提醒我們：人才表現不能只從「這個人有多強」理解，也要看他身處什麼樣的位置與環境。
所以，用才第一個問題不是：「誰最優秀？」
而是：「誰最適合這個位置？」
兩個問題，看似相近，其實完全不同。

二、責任交出去，權限也必須跟上
第四篇談育才時已經提到，不能只增加責任，不增加權限。
到了真正用才時，這件事情更重要。
一個職務要求某人對成果負責，卻不允許他調整人員、分配資源、決定優先順序，那麼這個位置真正擁有的，只是責任，而不是相應的管理權限。
反過來，如果權限很大，責任卻無法追究，同樣也會出問題。
因此，用才不是只有「把誰放在哪裡」，還要確認：
他要負責什麼？他能決定什麼？他能使用哪些資源？哪些事情超出他的權限？出了結果之後，又由誰承擔？
權、責與資源如果長期不相稱，再有能力的人，也很難穩定發揮。

三、用其所長，不等於要求全才
　　另一種常見錯誤，是因為一個人有某項長處，就逐漸要求他什麼都會。
會研究的人，被期待同時會行政、會管理、會協調、會簡報、會帶人；善於處理問題的人，最後所有棘手工作都集中到他身上。
久而久之，「能者多勞」很容易變成「能者一直勞」。
但真正的用才，不是因為一個人能做，就把所有事情都交給他。
而是先辨認：
什麼事情非他不可？什麼事情其實應該交給別人？
將才有將才的長處，帥才有帥才的作用，相才處理的又是另一種問題。
一個成熟的組織，不是要求每個人才都變成全才，而是讓不同人才形成互補。否則最終的結果，很可能不是把人才用好，而是把少數可靠的人用盡。

四、人才發展，不應只有「往上升」
第三篇與第四篇都提過：升遷不能作為判斷人才的唯一標準。
到了用才，更需要把這件事情講清楚。
因為傳統的職涯設計很容易把「管理更多人、取得更高職位」當作發展；結果就是專業能力愈好的人，愈容易被推離自己真正擅長的工作。
第三篇引用過的2019年〈Promotions and the Peter Principle〉研究，就是很好的提醒：企業會傾向依據員工在原職務上的表現決定晉升，但原職務績效與升任主管後的管理績效並不是同一件事。
因此，真正完整的人才制度，應該允許不同方向的發展。
有人向外擴大責任半徑，開始帶領更多人、整合更多單位。也有人在原有領域持續深化，成為不可輕易取代的專業人才。前者是責任範圍的擴張，後者是專業深度的累積。兩者都應該被視為成長。

五、用才不是一次決定，而要持續校正
人會成長，組織會改變，職務本身也會改變。所以「當初適合」，不能保證永遠適合。
一個人可能經過歷練，責任半徑逐漸擴大；也可能進入新的職務後才發現，實際要求與原先判斷不同。因此，用才不能變成一次任命之後就不再檢視。
真正需要觀察的是：
他在這個位置上，是否仍能發揮原有能力？工作內容改變後，他能否跟著調整？原本不足的能力有沒有改善？這個位置是否已經超過他目前能穩定承擔的範圍？
如果答案開始改變，組織也應該有能力重新配置。這不是承認「當初用錯人」那麼簡單，而是承認：
人與位置的適配，本來就是動態的。
能升，也應該能調；能擴大責任，也應該允許回到更適合的位置。如果任何調整都被視為失敗，組織最後反而容易讓不適任持續下去。

六、真正會用人，要看人才離開以後
最後，還有一個比「這個人現在表現很好」更難的問題：
如果他明天離開，會發生什麼事？
一個組織如果所有事情都只有某一個人知道，所有問題都只有某一個人能解決，所有關係都依附在某一個人身上，短期看起來可能代表這個人極為重要。
但從長期來看，這也可能代表組織過度依賴個人。
因此，真正的用才不只是讓一個人充分發揮，也要讓他的能力逐漸轉化為組織能力。
他有沒有把經驗留下？有沒有培養可以接手的人？重要工作的程序與判斷依據，是否只有存在他的腦中？當他調職、退休或離開後，原本的工作能不能繼續？
這正好回到第一篇所談的「相才」。
一個真正具有治理能力的人，最後留下的不應只是「我做成了多少事情」，而應該包括：
即使我不在，這個體系仍然可以繼續運作。

　用才，最後看的不是一個人有多亮眼
走完識人、育才與用才之後，可以發現，人才管理真正困難的地方，並不是找到幾個特別厲害的人。
而是知道：
什麼樣的人，適合什麼位置；什麼樣的責任，應該交給什麼樣的人；交出責任之後，又應該給多少權限與資源；當人與位置不再相稱時，有沒有能力重新調整；而當重要人才離開後，組織是否仍然留下能力。
這也可以重新用「三效」檢視。
效率問的是：這個人能不能把工作做好？
效能問的是：把他放在這個位置，能不能完成組織真正需要的目標？
效益則繼續追問：這樣的用人方式長期下來，究竟是在累積組織能力，還是在消耗少數能者？
到了這裡，「將才、帥才、相才」也就不再只是三種人才的稱呼。
真正需要判斷的是：一個人的責任半徑有多大，而組織又是否把相稱的責任交到了他的手上。
這也讓人才培育，重新回到筆者先前探討兵學思想時所關心的一個問題：許多結果，往往不是事情發生之後才決定，而是在事情發生以前，就已經由人員、制度、資源與責任配置逐步形成。
《孫子．始計篇》有言：「夫未戰而廟算勝者，得算多也。」所謂「廟算」，原本指的是戰前的計議與衡量。若把這種思考延伸到組織管理，重點並不是把管理直接比附為戰爭，而是提醒我們：當重大任務、危機或競爭真正到來以前，人員是否適任、權責是否相稱、資源是否到位、制度能否支撐協作，往往已經影響後續結果。
如果這些條件沒有事先形成，等到事情發生之後再尋找人才、重新分配責任，通常就必　須付出更高的調整成本。
因此，人才管理同樣存在一個「未戰」的問題。
識人，是知道誰能承擔。
育才，是讓他逐步能承擔更多。
用才，是把相稱的責任交給相稱的人。
而當這些事情能夠長期運作，人才便不再只是個人的能力，而會逐漸轉化為組織的能力。
從成才、識才、育才到用才，最後所要形成的，其實只有一件事情：
成勢。
這裡所說的「成勢」，不是單靠某一個能人支撐全局，而是在事情真正發生以前，就讓人、位、權、責與資源形成可以相互配合的狀態。
到了那個時候，組織所依靠的，就不再只是「有沒有一個厲害的人」，而是即使換了人，仍有一套能夠運作、承接與延續的能力。

（照片翻攝示意圖）